Couverture du journal du 16/10/2020 Consulter le journal

« Nous nous devons d’être innovants », Christophe Germain, directeur général d’Audencia

Elle fait partie du cercle très restreint des écoles de management les plus prisées. Directeur général d’Audencia depuis deux ans, Christophe Germain revient avec nous sur les enjeux stratégiques de cette grande école, qui accueille plus de 2000 étudiants et fête, cette année, ses 120 ans.

Christophe Germain, directeur général d’Audencia

Christophe Germain, directeur général d’Audencia © Benjamin Lachenal

Audencia a 120 ans cette année… Peut-on en parler comme d’une institution ?

C’est une figure, à la fois de l’écosystème nantais et dans le domaine de l’Enseignement supérieur et de la recherche (ESR), en France et à l’international. Grâce à ses trois accréditations1, elle fait partie du 1% des meilleures écoles dans le monde. C’est donc légitime d’en parler comme d’une institution, ce n’est pas du tout poussiéreux et ça correspond bien à l’image que l’on veut donner de l’école. C’est un établissement qui sait traverser les années, les crises telles que celles que nous vivons en ce moment, tout en conservant son ADN et ses valeurs, en restant fidèle à son histoire.

Comment décririez-vous l’école aujourd’hui et de quelle manière a-t-elle évolué ?

C’est une grande école de management à la fois internationale et à taille humaine. Je suis arrivé à l’école en 2001 et l’institution d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec celle que j’ai connue à mon arrivée. Au-delà de la croissance en taille, la différence majeure se situe à l’international. Il y a vingt ans, il n’y avait aucune activité internationale. Et malgré cela, nous attachons énormément d’importance à conserver la proximité avec les étudiants. Par exemple, il n’y a aucun cours en amphithéâtre : tous se font par groupe de 40 étudiants, ce qui est très peu répandu dans le domaine de l’enseignement supérieur. Nous avons aussi des pratiques en interne qui font que les collaborateurs sont très attachés à l’épanouissement des étudiants. Il n’y a pas de plus grande satisfaction que de voir un étudiant s’épanouir à nos côtés. Et cela va au-delà de notre mission. Lors de la cérémonie de rentrée des étudiants de première année, je leur ai d’ailleurs dit : « Vous nous avez manqué ! » Nous sommes privilégiés de côtoyer des jeunes gens au quotidien, je le dis régulièrement en interne. C’est un environnement stimulant qui nous permet de nous renouveler.

 

Campus Audencia Nantes

Le site de la Jonelière à Nantes est le campus principal d’Audencia. © F. Sénard – Audencia

Le monde de la formation est devenu un énorme enjeu, engendrant une compétition acharnée entre les écoles…

On est dans un environnement ultra concurrentiel où la compétition entre les écoles est féroce et donc la pression, très forte. Les écoles de management aujourd’hui sont autonomes. Elles ne perçoivent aucune ressource en provenance de l’État. Donc, de ce point de vue-là, même si l’objectif n’est évidemment pas de faire des bénéfices, vous devez a minima assurer votre équilibre budgétaire. Lorsque l’on sait que, pour Audencia, 80% des ressources proviennent des scolarités², ça veut dire qu’il faut recruter des étudiants.

On est dans un environnement ultra concurrentiel où la compétition entre les écoles est féroce et donc la pression, très forte. Christophe GERMAIN

La concurrence est féroce aussi parce que les exigences de notre environnement institutionnel sont toujours plus croissantes : nos diplômes sont visés par le ministère, nous sommes soumis à des accréditations et aux critères des classements. On n’a donc jamais de répit.

Qu’est-ce qui fait l’attractivité d’une école ?

C’est multidimensionnel. La réputation, l’image, la marque, la qualité perçue, la notoriété, la reconnaissance institutionnelle… Et puis il y a les classements. Le monde de l’ESR est un monde très compliqué. Pour des parents, il est très difficile de s’y retrouver dans cette nébuleuse. Les classements, c’est comme la cotation en bourse pour les entreprises : c’est une information dont dispose le grand public. Donc, inévitablement, beaucoup perçoivent la valeur d’une école au travers de sa position dans les classements. Au global, ça reste dans les esprits.

Avec la pression qui va avec ?

Oui, et elle est énorme.

Vous travaillez sur le plan stratégique 2021-2025, quels sont les axes qui se dessinent d’ores et déjà ?

Notre prochain plan stratégique doit être fidèle à notre histoire et notre ADN. Il faut que nous identifiions des lignes directrices, des axes qui soient différenciants de la concurrence pour continuer de vivre la singularité de l’école.

Aujourd’hui, nous sommes au milieu de la réflexion. Nous y avons associé l’ensemble des parties prenantes de l’école : collaborateurs, étudiants, diplômés, entreprises. Ils peuvent faire des propositions via trois mécanismes : des groupes de travail, une boîte à idées et un dispositif d’incubation de projets. On en est, à ce stade, à pas loin de 35 projets… Et il y aura évidemment la contribution du comité de direction. La prochaine étape est de faire maturer ces projets, qui seront finalisés début 2021.

Que représente l’innovation dans une école comme la vôtre ?

C’est une thématique transversale car, partout, nous nous devons d’être innovants. Au sein de chacune des directions, une partie des ressources est dédiée à l’innovation : nous mettons en place de nouvelles méthodes pédagogiques, des programmes innovants, nous sommes aussi concernés au niveau managérial et par la façon dont on communique…

Les écoles sont sous le feu des médias. Tout ce que nous faisons est observé, commenté, discuté, parfois valorisé et parfois critiqué. Cela nous pousse aussi à toujours devoir avancer.

Est-ce qu’aujourd’hui une grande école ne peut exister que par l’international ?

Je ne pense pas que la période actuelle remette cela en cause : pour moi, le terrain de jeu est mondial car le monde offre des opportunités tant sur le plan personnel que professionnel. On sait depuis les Lumières qu’un honnête homme se doit de se confronter aux autres cultures, aux autres environnements, pour parfaire son éducation. Rien ne remplacera cela et dire le contraire, c’est une absurdité ! Vous pouvez lire des livres, regarder des reportages, aller sur Internet, mais rien ne remplacera, si vous voulez connaître la Chine, d’y aller et de rencontrer des Chinois. Et c’est un incontournable également de pouvoir continuer d’accueillir des étudiants internationaux, car ça crée indiscutablement une richesse.

Et, en même temps, ce n’est pas contradictoire avec le fait d’attacher de l’importance à son environnement proche. Nous venons, d’ailleurs, d’ouvrir un campus en Vendée pour proposer à des étudiants qui ne souhaitent pas aller dans de grandes métropoles ou qui n’en ont pas forcément les moyens, de pouvoir suivre cette formation dans leur territoire.

La France est un pays jacobin. Aujourd’hui, l’État prend la mesure de ce mouvement vers les territoires, mais il n’est pas naturel. La politique en matière d’enseignement supérieur en France a été tout l’inverse ces dernières années… Lorsque nous avons souhaité ouvrir ce campus pour étendre notre programme Bachelor, cela a nécessité une extension du visa par le ministère. Il a fallu que j’explique la spécificité du microcosme économique vendéen, en disant que cette formation était nécessaire pour les besoins des entreprises locales. Nous avons fait la première rentrée avec un groupe de 40 étudiants. Avec, à terme, l’idée d’avoir 250 étudiants sur ce campus.

Est-ce que vous souhaitez développer cette stratégie ?

Tous nos concurrents les plus proches ont fait le choix de Paris. On aurait pu le faire, mais notre choix est tourné vers les territoires. C’est de notre responsabilité de proposer des formations au sein de notre écosystème. J’espère que cela permettra, demain, à la fois à des étudiants qui ont commencé leur formation à la Roche-sur-Yon d’aller passer un semestre à Shenzhen, et à des étudiants chinois d’aller à la Roche-sur- Yon parce qu’il y a là-bas un réseau de PME et d’ETI familiales qui sont très performantes et que c’est là qu’il faut être en Europe pour apprendre ce qu’est l’entrepreneuriat.

Vous avez formé des générations d’étudiants, aujourd’hui dirigeants. Quels sont pour vous les qualités pour être un dirigeant de demain ?

Les étudiants d’Audencia ont la réputation auprès des entreprises d’être adaptables, humbles, avec des valeurs. Ce ne sont pas des requins compétiteurs. Je pense qu’au-delà de leur formation technique, c’est ce que nous véhiculons. Les dirigeants de demain doivent être responsables, c’est-à-dire conscients que leurs décisions ont un impact sur la société, sur le plan social et environnemental.

Tous nos concurrents les plus proches ont fait le choix de Paris. On aurait pu le faire, mais notre choix est tourné vers les territoires. Christophe GERMAIN

Vous êtes également président de l’alliance Audencia-Centrale-Ensa. Pourquoi est-ce essentiel aujourd’hui de s’allier dans votre domaine ?

Ce n’est pas forcément la seule voie. Même si aujourd’hui il en existe peu au niveau français, il y a ce qu’on appelle les « comprehensive school ». Ce sont des institutions qui, en leur sein, vont avoir toutes les spécialités en matière de formation. Elles n’ont alors pas besoin de développer de partenariats. Nous, au bémol près de la communication puisque nous avons Science Com, nous souhaitons rester une business school. Donc, pour offrir aux étudiants la possibilité de développer une double compétence, nous nous allions avec des partenaires. Le partenariat à travers l’alliance est fondamental car il nous permet d’avoir dans notre portefeuille des formations hybrides. Nous considérons en effet que l’innovation se trouve au carrefour des disciplines.

Donc si, demain, d’autres écoles souhaitent rejoindre l’alliance, elles sont les bienvenues ! C’est plus compliqué à mettre en place parce que les cultures, les règles de fonctionnement sont différentes, mais c’est plus riche. Et puis, pourquoi chercher à développer en interne un savoir-faire qui sera toujours meilleur dans des institutions spécialistes du sujet ?

 

  1. EQUIS, AACSB et AMBA.
  2. Les 20% restants proviennent des entreprises