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François Guérin, PDG du groupe Cetih : « On est au début d’une histoire »

ETI industrielle indépendante (1300 salariés, 220M€ de CA), spécialisée dans l’enveloppe de l’habitat et la rénovation énergétique, Cetih promeut, en se l’appliquant à elle-même, un nouveau modèle d’entreprise. Devenue société à mission, elle a choisi une gouvernance collective et ouverte qui allie de manière innovante un actionnariat salarié, des fonds d’investissement et un fonds de dotation. Échanges avec François Guérin, son PDG.

François GUÉRIN

François GUÉRIN PDG du groupe Cetih © Benjamin Lachenat

Vous avez choisi de mettre en place un modèle d’entreprise hybride. Quels en sont les fondements ?

On a fait un montage unique qui associe quatre éléments : une fondation actionnariale à but philanthropique, l’actionnariat salarié, des fonds à impact et l’entreprise à mission.

Dans le nord de l’Europe, il y a déjà pas mal d’entreprises qui fonctionnent avec des fondations, comme Lego, Velux. C’est très courant en Allemagne, au Danemark. Pas du tout en France car, pendant très longtemps, on a pensé que ce n’était pas possible qu’un chef d’entreprise puisse se déposséder. Ce n’est pas dans notre culture, mais ça commence à venir. Je pense qu’aujourd’hui, par rapport aux enjeux d’une économie plus responsable, il y a un certain nombre de chefs d’entreprise qui vont se poser cette question plutôt que de vendre au plus offrant, au risque que la boîte y perde son âme.

Si on fait le compte, aujourd’hui, il existe une quinzaine d’entreprises en France avec une fondation actionnariale, environ 150 entreprises à mission et l’actionnariat privé existe, mais pas de façon massive. En revanche, un modèle qui associe tout cela, plus un fonds d’investissement à impact, il n’y en a pas. On a poussé le curseur jusqu’au bout dans la logique d’un capitalisme utile.

Qu’est-ce que le « capitalisme utile » ?

C’est un capitalisme qui intègre bien sûr la rentabilité, sinon l’entreprise n’est pas pérenne, mais qui va aussi se préoccuper de l’intérêt collectif. C’est répondre à la question: « Est-ce que je sers à quelque chose ? » Pour y répondre, je pense qu’on ne peut pas éviter cette autre question: «à qui appartient l’entreprise ? » et donc sa gouvernance et son actionnariat… Parce que si l’on se préoccupe de l’intérêt collectif, on ne peut pas avoir un actionnariat unique, une personne qui décide de tout. Est-ce qu’en étant actionnaire unique, je peux dire que je représente l’intérêt collectif ? On voit bien qu’il y a un bug dans le système !

Une entreprise à mission ne peut pas, à mon avis, éviter de se poser cette question-là et d’être dans une gouvernance beaucoup plus ouverte avec un regard à 360° sur ses enjeux, ses parties prenantes et donc, un actionnariat qui n’entraîne pas l’entreprise dans la préservation de l’intérêt d’un seul actionnaire. C’est ce que l’on a essayé de faire.

Quel est le montage juridique ?

Quand on a pris le chemin vers l’entreprise à mission, Yann Rolland, qui était le président du groupe, voulait en assurer la transmission et l’indépendance. S’il avait vendu et que j’avais fait un montage avec les salariés et les fonds, on aurait eu une période très incertaine où les fonds auraient été majoritaires et nous minoritaires. Et ça, c’était hors de question. Yann a alors fait le choix de donner 40% de ses titres, de façon irrévocable, à un fonds de dotation qu’il a créé et dont il assure la présidence. Ce fonds détient un tiers du capital et nous donne un socle actionnarial qui me permet de faire le montage. Avec les salariés on a ainsi 33%. Ils sont venus massivement – 650 sont aujourd’hui actionnaires – et le fonds de dotation, plus les salariés et moi, détenons deux tiers du capital, mais 80% des droits de vote. De cette manière, on a garanti l’indépendance du groupe.

En complément, on a associé des fonds d’investissement. Mais je voulais qu’ils soient vraiment alignés sur nos enjeux stratégiques. On a donc choisi Ouest Croissance, un fonds à ancrage régional, partenaire historique du groupe depuis une quinzaine d’années. On a aussi un fonds nativement à impact, Quadia, pour nous challenger. Et, enfin, il nous fallait un fonds leader qui nous amène une vision nationale et internationale et soit en phase avec nos enjeux stratégiques. Et là, on a trouvé Tikehau T2 Energy transition, dédié à la transition énergétique.

L’usine de Cetih

L’usine de Cetih, à Carquefou. La production du groupe est répartie sur sept sites en France. © Benjamin Lachenal

Comment la gouvernance du groupe est-elle organisée ?

On a mis en place un comité stratégique qui va valider les grandes orientations, avec un représentant de chaque fonds, quatre dirigeants externes qui amènent des regards très complémentaires, le représentant des salariés actionnaires, et moi. Et à côté, il y a un comité de mission qui va surveiller si le groupe respecte bien sa mission et les engagements qu’on a pris. Dans ce comité, il y a deux salariés, deux dirigeants, Yann Rolland, un représentant des collectivités et une présidente: Virginie Raisson-Victor, présidente du Giec Pays de la Loire et co-initiatrice du Grand défi des entreprises pour la planète. Ils émettront un rapport qui sera délivré au comité stratégique et celui-ci devra prendre des décisions alignées sur la raison d’être.

Le choix d’être entreprise à mission m’aide à aligner tout le monde derrière des choix. Et aussi à penser différemment, à aller gratter dans des endroits différents des autres.

Qu’est-ce qui vous a inspiré dans cette démarche ?

J’ai eu l’occasion de lire Refonder l’entreprise écrit par des chercheurs* qui justement posaient la question de savoir à qui appartient l’entreprise. C’est un des livres qui m’a le plus marqué. Ils ouvraient de nouvelles voies. Par la suite, ils ont d’ailleurs été sollicités pour réfléchir à la loi Pacte qui a introduit la raison d’être et l’entreprise à mission.

Tout ce qu’on fait là est aussi le fruit d’une démarche RSE très poussée depuis une quinzaine d’années. Beaucoup de chefs d’entreprise pensent que c’est un coût, alors qu’en fait c’est un démineur des risques de demain. Une boîte qui ne prend pas en compte ces enjeux peut un jour se retrouver avec une loi qui interdit ses produits du fait des mutations sociétales… Cette démarche RSE irrigue toute l’entreprise, dans toutes ses activités et, finalement, l’entreprise à mission est une étape normale, un aboutissement, mais pas une fin. Ça m’aide aussi à aligner tout le monde derrière des choix. Et aussi à penser différemment et à aller gratter dans des endroits différents des autres. Je le vois comme une opportunité et je n’ai pas du tout peur, même si – il faut être lucide – on aura des difficultés. Je crois beaucoup plus à l’effet de frottement positif. Et les difficultés, on va les régler.

Quelles sont les clés de réussite d’un modèle tel que celui-ci ?

D’abord, il faut avoir un projet clair, défini pas uniquement dans la tête du dirigeant, mais qui associe une base assez large. Toute la partie raison d’être, objectifs, qui permet de définir la mission de l’entreprise, on l’a travaillée depuis plus d’un an et demi avec un collectif d’une cinquantaine de personnes. On a pris notre temps, on ne s’est pas précipités. Et tout cela est donc basé sur une culture RSE avec des valeurs très fortes. D’où l’engouement des 650 salariés actionnaires. Il y a un alignement. Et les fonds que l’on a retenus sont aussi en phase. Par ailleurs, quand vous portez un projet comme cela et que l’entreprise est rentable, en développement, ça rassure tout le monde! Car, finalement, on donne du sens à la performance. En douze ans, on est ainsi passés de 500 à 1300 personnes, de façon rentable et avec un projet qui a du sens.

L’avenir est en même temps plutôt porteur pour l’activité de rénovation énergétique…

CETIH

©CETIH

Bien sûr et il faut d’ailleurs rester humble par rapport à cela. On a la chance d’être sur un secteur qui rebondit très bien après la crise. Mais on a su aussi faire les bons choix en amont pour avoir cette dynamique. Ce qui fait qu’on a repris très vite. D’autres concurrents ont moins cru dans la reprise rapide et ont peut-être aussi eu moins de personnel disponible aussi vite. Nous avons pu accélérer très vite, très fort.

Après, tout n’est pas rose. Sur notre activité photovoltaïque, je me bats contre une concurrence chinoise qui fait un dumping complètement dingue, pour réindustrialiser le solaire en France et en Europe, le marché étant à 80% chinois aujourd’hui. Si la réglementation européenne ne change pas, on aura du mal car ils ont des aides nationales. Nous, ce qu’on demande c’est que dans les appels d’offre il n’y ait pas que le prix qui soit un critère important, mais que le poids carbone compte aussi. Les panneaux chinois sont beaucoup plus carbonés, on a donc cet avantage-là. J’espère que la réglementation va changer et on entend d’ailleurs désormais une petite musique avec la mise en place d’une taxe carbone aux frontières. Pour l’heure, le solaire reste une activité difficile pour nous et on ne pourrait pas la poursuivre si les autres activités n’étaient pas rentables… Même si, petit à petit, on gagne des clients, parce qu’on propose de la qualité, du service.

C’est un pari à moyen terme et je suis persuadé que d’ici quelques années, il n’y aura plus un bâtiment sans panneaux photovoltaïques. Je suis d’ailleurs sur un projet d’associer notre usine avec un Alsacien qui a lui aussi une usine pour créer un acteur plus grand, investir massivement et ainsi tenir tête aux Chinois en termes capacitaires, de prix, d’innovation. On a une carte à jouer, mais c’est un vrai combat!

Qu’est-ce qui freine ?

Il y a un dilemme ici en France : est-ce qu’on fait vite et mal en achetant massivement du panneau chinois pas cher ou est-ce qu’on avance plus lentement et bien avec du panneau français et européen… Il y a aussi le lobby très fort des grands énergéticiens qui considèrent que le panneau européen, c’est mort et qu’il vaut mieux acheter du panneau pas cher en Chine. Et puis il y a l’Europe
qui n’aime pas trop les régulations, mais qui change quand même son discours avec le Green deal. Ursula von der Leyen et Thierry Breton commencent à comprendre qu’on est trop gentils avec les Chinois alors que, de leur côté, l’accès à leurs marchés reste très verrouillé. C’est le côté positif de la crise: elle a accéléré les changements en cours en nous faisant péter à la figure nos incohérences, nos fragilités. Retrouvons des fournisseurs européens ! Sur les panneaux photovoltaïques c’est ce que nous essayons de faire pour chaque composant.

Dans vingt ans, on ne questionnera plus une personne en lui demandant ce qu’elle fait dans la vie mais en lui demandant à quoi elle sert, quelle est sa contribution.

On parle beaucoup de « coopétition » actuellement. En êtes-vous un partisan ?

La coopétition, c’est être en coopération et en compétition. J’ai une devise qui est de dire: «on ne grandit jamais contre, on grandit avec»… ses fournisseurs, ses concurrents. Je ne fais pas une stratégie contre untel. Je fais ma stratégie pour grandir moi. On peut avoir des partenariats, des alliances sur un sujet et être concurrent sur un autre. Nous avons ainsi depuis une dizaine d’années une joint-venture avec le canadien Novatech, ainsi qu’un partenariat avec Delta Dore, une ETI bretonne avec qui l’on fabrique tous nos composants connectés.

Ce n’est pas toujours simple, bien sûr, mais c’est faisable avec des gens qui partagent les valeurs de transparence, d’authenticité. Avec Novatech, ça tient parce qu’on a une taille et des valeurs similaires et parce qu’à chaque fois on cherche la décision qui respecte et les intérêts de l’autre et nos intérêts. Et finalement, la démarche RSE tient aussi à cela. Si je ne défendais que la boîte et ses intérêts, je ne ferais pas toute cette démarche RSE. Mais comme on est convaincus que c’est bon pour les autres et pour l’entreprise, on le fait. Il faut penser global, systémique.

Pensez-vous que votre modèle d’entreprise va être dupliqué ?

Si l’on se projette à long terme, je pense que nos jeunes qui cherchent un équilibre vie pro/ vie perso, veulent des jobs qui ont du sens, dans des approches où ils ont leur mot à dire, ces jeunes-là ne vont pas se reconnaître dans les modèles d’entreprise avec une gouvernance hyper centralisée, un actionnariat concentré. Je suis donc persuadé que la place de l’actionnariat salarié va être beaucoup plus forte, la part des salariés dans la gouvernance aussi, de même que la place des parties prenantes, que ce soit les territoires, des fournisseurs ou des clients, qui ont aussi un regard sur l’entreprise.

Je pense qu’on va aller vers des modèles de gouvernance beaucoup plus ouverts et collectifs et dans lesquels les salariés seront présents à l’actionnariat. Et, dans vingt ans, on ne questionnera plus une personne en lui demandant ce qu’elle fait dans la vie mais en lui demandant à quoi elle sert, quelle est sa contribution. On est au début d’une histoire, il reste encore plein de choses à inventer. Mais il faut faire attention aux modes, aux dogmes.

L’entreprise à mission ne peut-elle pas en être un ?

Ce serait dangereux si l’entreprise à mission devenait une sorte de norme facile qui la viderait de son sens comme le green washing. S’il y a trop d’entreprises qui y vont et qui, finalement, derrière ne changent pas grand-chose…