Comment est née votre entreprise Smartway ?
Paul-Adrien Menez : L’idée nous est venue alors qu’on était tous trois étudiants. On avait déjà failli monter une boîte dans la tech pendant nos études et finalement on s’était rendu compte que le secteur ne nous passionnait pas. À l’époque, je faisais mes courses à Brest dans un magasin qui pratiquait des promotions sur les produits en fin de vie.
Un soir, je ramène un de ces produits et Christophe me demande où je l’ai trouvé. Lui allait dans un autre supermarché qui n’avait pas cette pratique. On s’est dit que c’était dommage car il y avait d’un côté des consommateurs qui cherchaient ce genre de remises et ne savaient pas forcément où les trouver et de l’autre, des distributeurs qui voulaient accélérer la vente de ces produits et avaient besoin d’avoir des consommateurs, sauf que la remise était tellement courte dans le temps que les systèmes de communication traditionnels ne fonctionnaient pas. On a alors décidé de créer un site internet en donnant la liste des produits en fin de vie pour voir si ça allait réduire le gaspillage. C’est comme ça que l’aventure a démarré.
Comment se sont passés les débuts ?
P-A M : Les six premiers mois, on a été nous-mêmes, tous les matins, dans les magasins pour faire le relevé dans les rayons. Et ensuite on cherchait des images pour les mettre en ligne.
Christophe Menez : On faisait ça de 6h à 8h, on mettait en ligne jusqu’à 8h30 et ensuite on allait en cours. On a vu très vite qu’il y avait un impact. Les médias ont très vite soutenu l’idée et les magasins nous disaient que beaucoup moins de produits partaient à la poubelle, mais pour autant ce n’était pas quantifié.
P-A M : On a fait de la mise en rayon, du passage en caisse, de l’inventaire… Tout cela pour comprendre et apprendre le métier et voir quelles étaient les autres problématiques des magasins. En mesurant les bennes à ordures, on s’est rendu compte assez vite qu’on arrivait à réduire de 30% environ le gaspillage. Puis, en discutant avec les consommateurs, ils nous ont dit que c’était bien mais que les produits étaient disséminés partout, que ce serait bien de les rassembler en un même endroit. On décide alors de créer un espace Zéro gâchis et là, on se rend compte qu’on arrive à réduire le gaspillage de 50%. Sauf qu’en discutant avec les équipes en magasin, on comprend que le process est long : il faut calculer les remises, éditer des étiquettes manuellement… Et elles n’ont qu’un temps réduit à consacrer à sauver des produits le matin. On comprend qu’il faut créer un système qui nous permette à la fois d’automatiser cette remontée d’informations et un système d’étiquetage qui leur fasse gagner du temps. On lance le développement de cet outil métier en 2013 et, en 2014, on le présente aux directeurs de magasins qui s’en emparent aussitôt.
CM : En fait, on était quand même un peu tôt sur ce marché… D’ailleurs, à ce moment-là, on adapte notre discours pour parler aux directeurs de magasins. On ne leur parle pas de gaspillage alimentaire, mais de points de marge, de rentabilité, de gain de temps. C’est ce qui fait qu’on est reçus. On passe 80 appels téléphoniques pour avoir un directeur au téléphone.
On a eu le luxe de pouvoir choisir les fonds avec lesquels on voulait travailler. On a choisi les plus challengeants. Paul-Adrien MENEZ
Paul-Adrien et Christophe Menez de Smartway © Benjamin Lachenal
À quel moment le basculement s’opère-t-il dans les mentalités sur l’importance de lutter contre le gaspillage alimentaire ?
CM : En 2014, avec la loi anti-gaspillage. À partir de là, ça devient un sujet prioritaire pour les entreprises. Entre 2014 et 2015, on passe de douze clients en deux ans à un par semaine, sachant qu’à l’époque, on est quatre dans l’entreprise.
P-A M : On sent qu’il y a une vraie prise de conscience globale, accompagnée d’une campagne de communication en direction du grand public. Les magasins suivent ce que les consommateurs veulent en termes de tendances. Et les équipes qui travaillent dans les magasins demandent elles aussi du sens, ne veulent plus mettre à la poubelle des produits qui sont encore à trois jours de la date limite de consommation. C’est une prise de conscience globale.
CM : Pendant ce temps-là, on finit de concevoir le produit. Nicolas développe la nuit, on installe les solutions le matin dans les points de vente.
P-A M : Il tourne avec un litre de café, un Guronsan et deux cachets de vitamine C et il travaille entre 110 et 120 heures par semaine pour tenir le rythme ! On commence à engranger du revenu récurrent, à voir venir, ce qui nous permet d’être plus sereins, donc de commencer à recruter des développeurs pour automatiser le maximum de tâches. On préfère passer huit mois à développer quelque chose qui va ensuite nous faire gagner du temps que de recruter une armée mexicaine pour faire un job pas rigolo de reporting. Par exemple, au départ, quand on faisait les analyses statistiques avec Christophe, ça nous prenait 24 heures de faire un bilan pour un magasin et ensuite il fallait l’analyser. Maintenant ça nous prend une minute trente !
Malgré tout, à chaque fois qu’on va en rendez-vous, on se dit qu’il manque un pied à notre tabouret. On commence à discuter avec nos compétiteurs de l’époque, des spécialistes du don alimentaire. Culturellement, en 2015, les magasins font soit de l’étiquetage, soit du don, mais pas les deux. Et pourtant ils ont intérêt à le faire car c’est comme ça qu’on peut tout sauver ! On décide alors de créer une offre commune mais on se rend vite compte qu’il y a quand même des produits qui partent à la poubelle. On questionne les équipes qui nous expliquent qu’ils doivent faire le contrôle date de péremption à l’œil nu tous les matins. On se dit qu’il y a un truc à faire et on développe en 2016 une solution qui a toujours la même philosophie : faire gagner du temps et sécuriser un process.
Où en êtes-vous aujourd’hui ?
CM : Avec les données que l’on a récoltées sur des années, auprès de plusieurs magasins, de différentes enseignes et sur différentes zones géographiques, on a développé un outil d’intelligence artificielle.
P-A M : On a des concurrents qui proposent des briques, mais on est aujourd’hui les seuls à proposer une solution de bout en bout. Et cette IA permet de prédire à l’avance si un produit va se revendre ou pas selon un pourcentage de remise donné.
Pour quel résultat ?
CM : Si on regarde le taux de casse résiduel, on est aujourd’hui entre 0,2% et 0,4%, on a même atteint le zéro dans un magasin. Notre promesse est en fait d’augmenter le résultat net d’un magasin de 50% tout en réduisant le gaspillage de 80%.
Vous venez de faire votre première levée de fonds au bout de neuf ans, ce qui n’est pas courant pour une start-up… Pourquoi avoir attendu si longtemps ?
P-A M : On s’est toujours dit qu’on lèverait des fonds uniquement quand on n’aurait pas d’autre choix. Vu qu’on a été rentables dès 2014, on a plutôt fait des tours avec nos partenaires bancaires qui nous ont toujours suivis.
On a aujourd’hui dix longueurs d’avance avec notre IA, on veut lui en donner cent. Christophe MENEZ
Paul-Adrien et Christophe Menez de Smartway © Benjamin Lachenal
CM : Quand on a créé la boîte, on était dans cette logique « start-up = levées de fonds systématiques ». On avait réalisé cet exercice de faire un business plan et de le présenter à des business angels. Mais on s’était rendu compte qu’à chaque fois qu’on avait une nouvelle idée, et on en avait souvent, ils nous demandaient de refaire le business plan.
P-A M : À l’époque, notre BP c’était une page blanche et on ne voulait pas suivre un plan tout tracé.
CM : Il n’y avait pas d’intérêt à lever de l’argent car on sentait qu’on n’était pas allé au bout de ce qu’on devait faire seuls.
Finalement, qu’est-ce qui vous a décidés ?
P-A M : On voit qu’en Europe, on est au niveau de la France de 2015 : les acteurs de la grande distribution prennent conscience des enjeux, mais n’ont aucun outil. On se dit que c’est le bon moment pour accélérer sur l’international. On prépare plusieurs business plan. L’un avec le scénario de ce qu’on peut faire tout seuls et après, avec plusieurs niveaux de levées de fonds, à 5, 10 ou 15 M€. Puis on rencontre le maximum de fonds d’investissement pour challenger notre stratégie. Au fur et à mesure des échanges, on se rend compte qu’ils peuvent vraiment nous aider à ne pas nous planter sur cette nouvelle marche à franchir.
On a eu le luxe de pouvoir choisir les fonds avec lesquels on voulait travailler. On a choisi les plus challengeants et ceux qui ont une grande capacité de réinvestissement pour nous aider à continuer de grandir si on en a besoin.
Quelle est votre stratégie ?
CM : On vise 4 000 magasins en 2025, sachant qu’aujourd’hui on travaille avec 400. Notre IA est déjà entraînée sur des marchés étrangers car on est présents en Espagne, au Portugal et en Belgique et on est actuellement en déploiement en Roumanie et en Russie. Ce que l’on voit, c’est que le modèle de la grande distribution reste assez similaire d’un pays à l’autre. Il y a juste des formats et des assortiments différents, mais on est capables de s’adapter rapidement.
P-A M : On a deux stratégies : du « soft push » et du « hard push ». Le hard push consiste à recruter des équipes en local pour aller démarcher des magasins dans des pays bien ciblés, avec des profondeurs de marché assez importante, comme l’Italie. Avec le soft push, nous allons plutôt semer des graines un peu partout, en essayant d’éduquer les grandes surfaces. Ensuite, à partir du moment où un test est programmé, alors on recrute en local. On ne se met pas de frontières sur cette stratégie soft push car elle ne nous coûte pas grand-chose, si ce n’est du temps de la direction commerciale et de la direction générale.
Hormis le développement européen, quels sont vos enjeux aujourd’hui ?
P-A M : On veut continuer de satisfaire nos clients en France et, évidemment, poursuivre sur le volet R&D.
CM : On a aujourd’hui dix longueurs d’avance avec notre IA, on veut lui en donner cent pour garder notre leadership technologique.
P-A M : Après, on a aussi un enjeu interne pour ne pas perdre l’état d’esprit dans lequel on est aujourd’hui. Smartway, c’est une famille. Par exemple, on a tous acté la décision de faire la levée de fonds. Mais on est aujourd’hui soixante-dix et il y a une cinquantaine de personnes qui doit arriver d’ici la fin de l’année, dont la moitié à l’international. On fait un énorme travail sur nos valeurs, l’organisation, pour renforcer le socle. Car plus ça va, plus Christophe et moi on prend de la hauteur et moins on a les yeux sur le terrain. Si on n’a pas les bonnes équipes avec le bon socle de valeurs, si petit à petit les gens ne s’y inscrivent plus totalement, ce sera difficile de viser juste la prochaine fois qu’on aura un virage à prendre. Il faut réussir à grandir vite sans perdre notre ADN ou les piliers de l’entreprise. Ici les gens ne partent pas et on veut que ça continue.
