Partie I/II
Une période de difficultés est comprise comme une escalade d’une paroi à risques, voire d’un Everest qu’il s’agit de dépasser individuellement et collectivement sous la conduite du chef de cordée. La montagne nous apprend qu’à partir d’une certaine altitude, l’air se raréfie, les gestes ralentissent, la pensée se brouille. Ce qui, plus bas, semblait évident devient flou. Pourtant, c’est précisément là-haut, quand les ressources sont limitées et la lucidité mise à mal que les décisions radicales ont leur place.
Continuer, attendre, redescendre ? Le but initial d’atteindre le sommet s’oppose à la survie. La haute altitude pour un dirigeant peut correspondre à une difficulté majeure conjoncturelle et/ou structurelle (fermeture d’un marché, arrivée d’une concurrence agressive, conflit interne, etc.) qui vient heurter un objectif présenté comme essentiel pour sa pérennité (position de leader sur son marché, un rapprochement d’entreprises, une implantation d’une technologie disruptive).
Allons voir ensemble ce qui se joue à chaque étape de l’ascension
1. L’état d’esprit : l’optimisme comme fer de lance
Personne ne s’élance vers l’Everest en se disant qu’il va échouer. Et heureusement. Les travaux de Tali Sharot (professeur de neurosciences) montrent que l’optimisme correspond à un mécanisme adaptatif : il permet de se mettre en mouvement dans un monde incertain. Sans optimisme, pas de pris…
Découvrez le Dossier : [ Le cercle des experts ]
