Couverture du journal du 25/09/2020 Consulter le journal

« L’entreprise a un rôle qui la dépasse »

Banquier pendant 40 ans, aujourd’hui associé au sein du cabinet Boss to Boss dédié à l’accompagnement des dirigeants, Olivier de Marignan est aussi l’auteur de plusieurs ouvrages, romans et essais. Dans son nouvel opus, "L’urgence du bien commun", il se pose en observateur et livre son analyse d’une bonne gouvernance d’entreprise.

Après avoir rédigé un essai sur le management, vous vous intéressez cette fois aux dirigeants…

J’ai adoré mon métier de banquier et notamment parce qu’il m’a donné l’occasion de rencontrer des chefs d’entreprise qui sont pour moi très inspirants. C’est fou leur moteur ! Je ne me suis jamais senti une telle énergie, celle d’embarquer, dans une histoire qui n’a pourtant rien de sûr, d’autres individus, du capital, d’aller convaincre des banquiers, les premiers salariés. J’ai été dirigeant, mais j’ai été nommé et j’ai connu la gouvernance dans l’environnement très structuré d’un groupe bancaire coopératif. Ce n’est pas du tout la même chose. Ce qui m’a plu dans Boss to Boss, c’est justement la possibilité de passer beaucoup plus de temps auprès des dirigeants pour discuter avec eux de problèmes qu’ils n’auraient pas osé aborder sans doute et de ne plus le faire sous l’angle du banquier.

Quel a été votre moteur dans l’écriture de ce livre ?

J’ai eu envie d’exprimer une observation : l’entreprise a un rôle qui la dépasse de façon significative. Et ce, à l’heure où tous les points de repère qui ont permis aux générations précédentes d’organiser leur univers individuel et familial sont bousculés : en matière de reconnaissance, de société, de religion, de climat, de stabilité économique individuelle… Ça ne veut pas dire que le futur sera moins bien d’ailleurs, mais qu’il y a un gros point d’interrogation sur de nombreux sujets : les lois bioéthiques, la retraite, le climat, le numérique… Tout bouge en même temps !

Dans ce contexte, l’entreprise est pour moi un des rares endroits, voire le dernier, où l’individu passe le plus clair de son temps et où il se sent en sécurité. L’entreprise a donc un rôle qui dépasse largement les critères de performance qui lui étaient propres dans la vision précédente.

Cette sécurité n’est pourtant pas une réalité pour tout le monde…

C’est vrai qu’on parle de souffrance au travail. Pourquoi ? Parce que les personnes ne s’y retrouvent pas forcément au regard de ce qu’elles attendent. Pour autant, leur attente, c’est justement de pouvoir mieux s’y retrouver. On dit que l’entreprise évolue énormément mais, en réalité, dans ses fondamentaux, elle évolue beaucoup moins vite que la société qui l’entoure. Il existe encore des points de repère. C’est dans cet univers-là qu’on peut être reconnu, identifié pour ses compétences, évoluer, s’identifier et se comparer avec d’autres, établir des rêves d’ambitions…

N’est-ce pas le retour vers une époque où la valeur travail s’avérait primordiale ?

Ce n’est pas la valeur travail qui m’intéresse. En revanche, je regarde beaucoup la pyramide de Maslow. Que dit-elle ? Qu’on a tous plusieurs niveaux de préoccupations. Le premier est basique : il faut manger, dormir… ce sont les besoins physiologiques. Et tout de suite derrière, il y a le besoin de sécurité. Tant que celui-ci n’est pas satisfait, on ne peut pas penser à l’étage du dessus, en matière de reconnaissance ou d’accomplissement. Et d’ailleurs, on l’a bien vu avec la crise sanitaire : les gens ne voulaient pas aller bosser si ce niveau de sécurité primaire n’était pas assuré ! C’est ressorti de manière extrêmement forte…

Un chef d’entreprise, lui, a besoin que ses équipes soient motivées. La question est alors de savoir comment, dans les critères modernes de management tels qu’on les connaît aujourd’hui, aligner un certain nombre d’éléments afin que le salarié se sente en sécurité parce qu’il verra un alignement.

Quels sont les éléments constitutifs de cet alignement ?

Une raison d’être, une stratégie, une gouvernance, une grille de délégation, des objectifs et les ordres donnés pour fonctionner.

Vous évoquez la notion de bien commun. En quoi l’entreprise en constitue-t-elle un ?

La responsabilité du chef d’entreprise est évidemment de gérer sa boîte, mais ça ne sert à rien s’il n’a pas conscience que les personnes qui se rangent sous son autorité dépendent de lui dans leur capacité à grandir. S’il n’a pas cette conscience, il ne peut pas gérer l’entreprise comme un bien commun et donc il passe à côté de sa mission. Une entreprise a pour mission de rendre heureux les gens qui y travaillent.

Est-ce vraiment le rôle de l’entreprise de rendre les salariés heureux ?

Je ne l’entends pas dans le sens « je vais vous rendre heureux ». L’idée est plutôt de permettre à chacun de se sentir heureux, au sens d’un accomplissement de soi, dans la mesure de chacun. 

La responsabilité du chef d’entreprise est dans sa capacité à faire grandir ses collaborateurs. Pour moi, un salarié vaut beaucoup plus que la mission pour laquelle on l’emploie. Ça veut dire qu’il faut lui donner l’occasion de s’exprimer non seulement pour cette mission, mais au-delà si jamais il l’estime nécessaire et lui offrir l’espace de liberté suffisante pour qu’il puisse montrer sa capacité à grandir un peu plus. 

Vous prenez l’image du corps humain pour définir une bonne gouvernance. Pourquoi ?

J’ai eu un patron qui me disait : un dirigeant, c’est un peu de tête, beaucoup de tripes et des jambes pour aller au contact, voir sur le terrain comment ça se passe. Pour moi, les décisions ne se prennent pas dans la tête, mais dans les tripes. Quelquefois, d’ailleurs, elles prennent naissance dans les tripes et ensuite on raisonne pour les habiller. 

Le cœur, lui, est partout, mais je m’en méfie, parce qu’on le met à toutes les sauces. Plus longtemps on l’écarte et plus longtemps on reste objectif. Le cœur a l’avantage de rendre tout beau et, parfois, il y a des choses qui ne sont pas belles.

Comment s’inscrivent les salariés dans cette organisation ?

Aujourd’hui les salariés, beaucoup plus qu’hier, se sentent concernés par ce qui se passe dans ce que j’appelle « la tête » : la raison d’être, la gouvernance, le principe de séparation des pouvoirs, les valeurs, la stratégie. Ils se sentent légitimes à poser des questions alors que dans les générations précédentes, ce n’était pas du tout le cas car ils n’attendaient alors de l’entreprise qu’un salaire à la fin du mois. Pourquoi ? Parce qu’ils avaient leur vie en dehors de l’entreprise et qu’elle était suffisamment sécurisée. Aujourd’hui, ça bouge trop et le dernier endroit où ils trouvent une sécurité, c’est l’entreprise. Ils se sentent en sécurité quand tout est aligné. Je cite dans mon livre des cas de désordre : quand les associés se chamaillent, quand la stratégie est mal définie… Alors, il y a un dérèglement dans le mode de fonctionnement de l’entreprise et les salariés ont le sentiment que les objectifs qu’on leur donne ne sont pas alignés par rapport à la stratégie et qu’on leur fait faire des choses qui ne sont pas forcément utiles, trop ou pas assez importantes ou incohérentes par rapport à la réalité du terrain. Et de plus en plus, ils se sentent légitimes pour dénoncer cet écart. 

Quand vous êtes patron, vous êtes regardé d’une certaine manière par les salariés. Ils vont accepter que vous vous plantiez de temps en temps, parce qu’ils savent que le boulot est dur, mais ils ne vont pas accepter un écart entre ce qui pourrait être la raison d’être, les principes de gouvernance et la stratégie. S’il n’y a pas d’alignement, ils vont se dire qu’il y a une partie de leur travail qui est inutile et ça ils ne le pardonneront pas.

Vous évoquez aussi le théorème de la confiance. De quoi s’agit-il ?

C’est très compliqué pour un dirigeant de savoir si ses colla­borateurs sont en confiance ou pas dans l’entreprise. Les seules personnes qui peuvent dire s’il y a un alignement, ce sont les salariés. Et pour le savoir, il suffit de leur poser la question : « Est-ce que vous pouvez prendre les décisions compatibles avec votre niveau d’expertise ? » Si vous avez 80% de oui, ne touchez à rien, si vous en avez 20%, il y a du travail !

Mais c’est difficile de dire à un dirigeant de poser cette question… Il faut d’abord qu’il ait conscience que son rôle n’est pas forcément adéquat. 

Vous faites la distinction entre la force et la solidité d’un chef d’entreprise. Pourquoi ?

Beaucoup de gens parlent de la nécessité pour un chef d’entreprise d’être fort. Je mets un bémol, car il peut être fort pour son avantage à lui, au profit de son entreprise et de ses salariés, mais il peut aussi l’être à leur détriment. Alors que si la personne est solide, elle a la même force, mais on peut s’appuyer sur elle. Je trouve que, souvent, un chef d’entreprise par sa force, cache une faiblesse
qui pourrait le rendre solide vis-à-vis des autres. Et c’est dommage.


L’urgence du bien commun

Par Olivier de Marignan

La responsabilité de l’entreprise dans sa quête de « sens », ne s’arrête pas à ses critères propres, son projet, ou ses performances. Cette quête résulte d’un plan dorénavant beaucoup plus large qui la dépasse de plus en plus et qui découle d’une véritable urgence. Celle de restaurer une certaine notion du bien commun.

C’est dans cette perspective que l’auteur donne ici les clés pour disposer de la meilleure gouvernance possible pour ces entreprises devenues, malgré elles, l’un des derniers lieux d’intégration et de sécurité auxquels peuvent se raccrocher la grande majorité des individus.

8,99 € – Disponible en version numérique sur Librinova.com et en version papier sur le site Bosstoboss.net