Qui est Selva ?
David Heriaud, Président de Selva © Benjamin Lachenal
On conçoit et on fabrique des cartes et systèmes électroniques pour l’aéronautique, l’automobile, l’énergie, le médical… En tout, une dizaine de secteurs. Aujourd’hui, Selva ce sont deux usines. Une à Châlons-sur-Saône, en Bourgogne, où on est installés depuis 2012 et l’autre fondée il y a quarante ans par mon beau-père, à Vallet. À l’époque, le donneur d’ordre Sercel avait une stratégie : il poussait certains de ses techniciens ou de ses cadres à la création d’entreprises de sous-traitance dans la région. C’est comme ça que sont nées des boîtes comme Stramatel, Tronico… et Selva.
Comment avez-vous intégré l’entreprise familiale ?
Je suis rentré en 1995 comme commercial. On n’avait alors que des clients locaux, il y avait un vrai potentiel à développer. Au fur et à mesure des années, j’ai structuré un service commercial. Puis, progressivement, mon beau-père a pris du recul et j’ai pris la direction de l’entreprise.
Quelles ont été les grandes étapes de la vie de l’entreprise ?
La première, c’est la création d’un bureau d’études. Le métier que nous avions initialement était de fabriquer pour le compte d’entreprises du bassin nantais. Très rapidement, on a compris qu’on se démarquerait de la concurrence avec la conception. On a mis des années, de 1995 à 2000 environ, à créer ce bureau d’études qui compte aujourd’hui une douzaine d’ingénieurs. Il nous a permis de nous positionner très en amont des projets avec nos clients, donc de les rendre captifs. Le but étant de développer un produit puis de le faire fabriquer dans nos ateliers.
Dans ce bureau d’études, on développe des compétences dans des thèmes techniques et on s’aperçoit ensuite que ces thèmes correspondent à des demandes multisectorielles.
Pendant longtemps, notre stratégie a consisté à aller chercher des clients dans d’autres domaines d’activité. Et puis, il y a une dizaine d’années, j’ai souhaité qu’on fasse une opération de croissance externe afin de mailler le territoire français, de façon à pouvoir répondre à l’ensemble des appels d’offre. Il y a dix ans, on n’avait pas un seul client en Rhône-Alpes, on n’arrivait pas à les avoir, ils trouvaient qu’on était trop loin. Je me suis donc mis à la recherche d’une entreprise de petite taille à racheter pour reproduire ce qu’on avait fait ici. Ça n’a pas été facile, j’ai mis deux ans à trouver cette entreprise qui s’appelait ERCE et avait des difficultés à l’époque. Elle est devenue Selva ERCE et dans le mois suivant le rachat on a eu des clients là-bas. Aujourd’hui, on maille vraiment le territoire français.
Hormis l’année 2020 qui sera forcément atypique, vous enregistrez depuis plusieurs années une croissance à deux chiffres. Quel objectif visez-vous ?
Sur trois ans, on a eu une croissance de + 19%, +19% et + 12%. Les gros donneurs d’ordre veulent travailler avec des partenaires solides et pour cela il est important qu’on arrive à une taille critique. Mon objectif est de faire de Selva une entreprise de taille intermédiaire, solide, avec un maillage territorial important. Dans notre domaine d’activité, on est en concurrence à la fois avec de tout petits acteurs et des très gros. Et on est une des rares entreprises de notre taille, en France, à ne pas proposer de solutions de fabrication en low cost en Europe de l’Est ou au Maghreb.
On était sur un vélo et on pédalait en regardant par terre. À un moment donné, il a fallu qu’on descende de notre vélo. David HÉRIAUD
Face à nos concurrents de grosse taille, nos moyens techniques de production sont semblables, mais on ne fait pas de très grosses séries. À la question « Y a-t-il un avenir pour des gros volumes de cartes électroniques en France ? », il y a cinq ans, j’aurais répondu « non », mais aujourd’hui je réponds « oui ». Ce qui a changé, c’est la robotisation. Nos lignes de robots nous permettent de fabriquer des produits de plus en plus automatisés. Il y a quinze ans, on était incapables de faire une offre pour 200 pièces. Aujourd’hui, on sait faire des devis pour 50 000 pièces à l’année. L’automatisation nous permet de fabriquer de gros volumes, mais surtout d’être agiles. Nos clients ont une très faible visibilité, surtout en ce moment, ils ont donc besoin de réagir rapidement. Et pour cela, il faut que le sous-traitant soit souple. Et ce qui fait la force de notre entreprise, c’est sa mixité qui nous permet d’avoir aussi une mixité des types de clients. Ça nous met à l’abri de dépendances : on n’a pas un seul client qui représente plus de 10% du chiffre d’affaires.
En 2018-2019, vous avez fait une crise de croissance. Comment s’est-elle traduite ?
On a récolté les fruits de ce qu’on avait planté plusieurs années auparavant avec notre action commerciale et on a été submergés de commandes. Résultat : on s’est retrouvés au bord de l’implosion. Il faut dire qu’on est passé d’un CA de 9,7 M€ en 2016 pour un effectif de 123 personnes à 15,2 M€ en 2019 et 155 personnes. On était sur un vélo et on pédalait en regardant par terre. À un moment donné, il a fallu qu’on descende de notre vélo.
Comme on a un groupe d’amélioration continue au sein de l’entreprise, on s’est dit que c’était le moment de faire un programme Dinamic.
Comment s’est passé le programme Dinamic ?
On en avait déjà fait un en 2009 et ça s’était mal fini… Selva était alors une petite boîte de 70 personnes et on était complètement dans le jus. En venant, l’expert nous avait fait lever un peu la tête, mais ensuite il était reparti et on n’avait pas les ressources pour absorber les changements qui s’imposaient. Quand on a fait ce premier programme, on n’était pas prêts et le consultant n’a pas su s’adapter à notre culture. On a compris plus tard ce qu’il était venu nous enseigner. Il a fallu qu’on apprenne à réfléchir à notre stratégie, à mesurer notre performance, qu’on se structure et pour cela, on a dû aller chercher des compétences à l’extérieur et se former. On a passé des caps comme ça.
C’est pour ça que lorsqu’on a décidé de refaire Dinamic, on a choisi d’embaucher un directeur des opérations pour piloter le programme durant un an. Et, finalement, on l’a gardé deux ans. On a revu toute notre organisation et travaillé sur deux plans : la ponctualité et l’efficacité. On a très rapidement obtenu des résultats forts, avec une nette amélioration de nos délais de livraison. Avant le programme, 25% de nos commandes étaient livrées en retard d’une quinzaine de jours en moyenne et fin 2019, on est passé à 95% de livraisons à l’heure, les 5% restants n’accusant qu’un seul jour de retard. Grâce aux actions engagées, on a vraiment gagné en performance de manière générale.
Quel est l’impact de la crise actuelle sur votre activité ?
Le coronavirus, on en parlait dès janvier ici. Les fabricants de composants sont majoritairement hors Europe et on voyait une grosse tension sur l’approvisionnement de matières premières. La situation s’est dégradée progressivement, avec une accélération quelques jours avant l’intervention du Président. Après, les gens étaient morts de peur. Ils avaient entendu qu’on était en guerre, que le virus était très dangereux. Dans la journée, j’ai envoyé 30 personnes en télétravail et 80% sont repartis chez eux. Et on a très vite mis en place le chômage partiel.
Dans une entreprise familiale comme la nôtre, tout le monde se connaît et elle reflète assez bien la société dans son ensemble. Ce que j’ai appris, c’est la violence sociale qui nous entoure, la solitude de certains aussi. Je me suis retrouvé avec des salariés qui demandaient à revenir travailler. Pour moi, dans cette crise sanitaire, l’entreprise peut être un refuge. Je suis un défenseur du milieu associatif car, pour moi, il nous apprend à fonctionner les uns avec les autres, dans le dialogue et le respect des uns et des autres. Et je pense que le monde de l’entreprise peut s’en inspirer. Si on a de la considération pour les autres, le reste suit.
Et avec vos clients, vos fournisseurs, comment ça s’est passé ?
Si tout le monde a été solidaire dans l’entreprise, en revanche, j’attendais davantage de solidarité dans la relation client-fournisseur. Au plus dur de la crise, je ne conçois pas qu’on ne commence pas une conversation par un « Bonjour, comment ça va ? », plutôt que par « Bonjour, nos frais de port vont augmenter de 10% ». Nos fournisseurs nous demandaient de payer plus cher les livraisons, pendant que certains clients nous demandaient de rallonger leurs délais de paiement. Nous avons malheureusement dû nous plier aux exigences des fournisseurs parce que bien souvent ce sont des multinationales et qu’on n’a pas de poids. Je n’ai répercuté aucune hausse de tarifs, mais je n’ai pas non plus accepté de nos clients des reports de délais de paiement. Après, on a été à l’écoute des plus fragiles. C’est ça la solidarité. La situation sanitaire qui nous poursuit depuis des mois doit pousser toutes les parties prenantes de la relation industrielle à sortir de leur zone de confort. Ça veut dire accepter de dire « non » pour construire quelque chose de plus pertinent. Ça fait vingt-cinq ans que j’entends parler de partenariats, tout le monde veut être partenaire de tout le monde mais ce n’est pas possible. Ce que j’aimerais, c’est qu’on accepte d’évoluer dans notre manière de faire du business. Si cette crise doit nous enseigner quelque chose, c’est peut-être d’évoluer vers plus d’éthique…
Êtes-vous confiant malgré la période de turbulences que l’on vit ?
On devrait terminer l’exercice fin décembre à -13%, à un peu plus de 13 M€ de CA, après un premier semestre à -20%. On a l’avantage d’être une entreprise familiale, donc d’avoir la main sur les capitaux. Le conseil d’administration dont j’assure la présidence est exclusivement composé de la famille proche. Donc, on fait ce qu’on veut. Depuis quarante ans, on a plutôt une gestion en bon père de famille : l’entreprise est solide, elle fait du résultat et contribue chaque année à renforcer ses fonds propres. Ce qui fait qu’aujourd’hui la crise nous déstabilise comme tout le monde, mais ne remet absolument rien en cause.
On a bien sûr un manque de visibilité, encore plus que d’habitude, mais je suis confiant car on a la capacité de s’adapter.
J’aime faire le parallèle avec le boucher près de chez moi. Il y a toujours la queue parce qu’il fait des produits de qualité. Une boîte comme la nôtre doit rendre un travail de bonne facture. Tant qu’on fera un travail irréprochable, on aura du boulot.
Et demain ?
Notre objectif est d’arriver d’ici 2023 à ce pallier d’ETI que j’estime à 200 salariés sur les deux sites, avec un chiffre d’affaires en adéquation.
Je voudrais aussi réussir à donner un visage européen à l’entreprise en essayant de pérenniser une implantation étrangère. Environ 15% de nos principaux clients aujourd’hui sont de nationalité étrangère. Il y a quatre ans, avant le Brexit, on est allé rencontrer des entreprises et on a fait la connaissance d’un bureau d’études à Romsey, à côté de Southampton. On a développé une joint-venture, mis en place un VIE, puis deux. Et puis le Brexit nous est tombé dessus et aujourd’hui on est en stand-by. Mais je vois se développer depuis une douzaine d’années le rachat d’entreprises françaises par des groupes étrangers. Pas par des Chinois ou des Américains, mais par des entreprises européennes. Je crois donc qu’il est très important pour nous de mailler le territoire à l’échelle européenne pour nous rapprocher des marchés de ces pays-là. Et ça passera par l’acquisition d’une entreprise, comme on l’a fait à Châlons.
Au plus dur de la crise, je ne conçois pas qu’on ne commence pas une conversation par un ‘‘Bonjour, comment ça va ?’’, plutôt que par ‘‘Bonjour, nos frais de port vont augmenter de 10%’’. David HÉRIAUD
