Couverture du journal du 18/06/2024 Le nouveau magazine

Complimenter ou punir ? Responsabiliser !

Les managers sont fortement incités à répondre au besoin grandissant de reconnaissance de la part de leurs équipes. Engouffrez-vous sans crainte ! S’il existe un levier influant directement sur la motivation, la performance l’épanouissement et la fidélisation, c’est bien celui de la reconnaissance.

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Benoît Pineau. Photo Benjamin Lachenal

Pour un manager, il est tentant de vouloir distribuer les bons et les mauvais points, oscillant entre les postures de nounou et de père fouettard. Le risque principal est de brider le développement de vos collaborateurs et de perdre de vue le véritable objectif : performer dans la durée.

Complimenter est-il une erreur ?

Du point de vue des économistes, la réussite, c’est une dose de talent et une dose de chance. Donc une réussite exceptionnelle, c’est une chance exceptionnelle. Si on suit ce raisonnement, complimenter une réussite exceptionnelle revient à complimenter la chance et amènera souvent par la suite une performance moins bonne.

Ce phénomène a été observé en étudiant les résultats des sportifs faisant la couverture du magazine Sports illustrated. On s’est rendu compte que peu de temps après avoir été mis en lumière, les résultats de quasiment tous se sont écroulés.

Le magazine met justement en avant des sportifs ayant récemment eu des résultats exceptionnels. Par la suite, leurs résultats ont tout simplement rejoint la moyenne réelle de leurs performances. On a même appelé ça la « malédiction Sports illustrated ». C’est aussi un gros problème pour les commentateurs sportifs qui s’attendent à ce que les champions reproduisent leurs exploits à chaque fois. Et en plus ils se retrouvent à justifier leurs moins bons résultats auprès de Nelson Monfort. Alors, pas trop déçu ?

Pas besoin d’étriller vos collaborateurs s’ils passent à côté d’un contrat, ratent un projet ou que leurs résultats sont exceptionnellement en dessous des attentes. Cela fait partie des aléas et les bons professionnels comme les meilleurs sportifs n’ont pas besoin qu’on les réprimande, ils s’accablent déjà suffisamment tout seuls. Vous avez aussi connu vos propres moments de désillusion.

Le pire, c’est que nous avons justement tendance à croire, en tant que manager, que cette attitude est productive. « J’ai souvent l’impression que mes équipes attendent que je gueule pour enclencher la vitesse supérieure. » Cette croyance est totalement infondée : vous ne générez pas de la motivation, à peine une fugace réaction à votre attitude. Vous n’insufflez pas la flamme et la vitalité en appuyant sur la tête des gens. Le manager qui ne fait que distribuer des bons ou mauvais points reste dans le micromanagement et le salarié va chercher à faire plaisir, s’adapter pour correspondre à une fausse perception d’une image attendue et s’éloigner du réel objectif : atteindre des résultats.


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Comment accueille-t-on des résultats ?

Certes, la reconnaissance est primordiale : elle entre en compte pour 32 % des facteurs de plaisir dans une entreprise. L’erreur, c’est de confondre compliments et reconnaissance. Un compliment est gratuit : « tu es particulièrement souriant aujourd’hui. » Une reconnaissance valorise une action particulière qui s’inscrit dans les objectifs et/ou les valeurs de l’entreprise. Elle encourage l’audace et l’ensemble des équipes à s’inscrire dans la même velléité. Soyez authentique, sincère et ouvert.

Si vous devez faire un reproche, faites-le à froid, sans effusion émotionnelle ni sous le coup d’une brusque colère, en privé et uniquement sur des faits précis. La personne ne doit pas confondre son erreur avec sa compétence globale. Elle doit voir son identité de professionnel préservée, et doit surtout comprendre l’impact global pour la société.

Cherchez toujours à responsabiliser en aidant vos collaborateurs à comprendre ce dont ils ont besoin pour évoluer, atteindre leurs objectifs plutôt que de vous focaliser sur le résultat. L’autonomie, l’initiative, l’apprentissage jouent pour 56 % de l’épanouissement. Ils seront plus en confiance s’ils ressentent que leur image, leur professionnalisme ne dépend pas que d’un résultat et qu’ils seront soutenus dans leur parcours. Après tout, qui n’a jamais connu de moments difficiles, de moments de fatigue ? Qui se sent tellement surpuissant qu’il en attende autant en permanence de ses équipes ?

Le rôle manager/entraîneur

Arrêtons de considérer que le manager, c’est celui qui sait tout. On promeut souvent à cette fonction des gens irréprochables techniquement, ce qui leur confère certes de la légitimité, mais qui restent focalisés sur ce qu’ils savent déjà faire et en oublient de laisser la main aux productifs.

Le manager est une ressource, une personne présente à tous les stades sauf pendant l’action en cours. Il aide à préparer une stratégie en amont. Il accompagne le développement des compétences par la formation, l’accès aux différents stades de l’autonomisation mais doit se retirer autant que possible de l’action en cours. Exactement comme le fait un entraîneur, il observe, analyse depuis un autre angle de vue et peut apporter une autre lecture avec sa lucidité, son expérience, sa vision plus large des enjeux. Vous avez remarqué ? Plus l’entraîneur est proche du terrain, et plus son attitude corporelle l’amène vers le jeu, plus il s’agite frénétiquement dans le vide, s’égosille, laissant libre cours à ses émotions. Au rugby, les tacticiens se placent dans les tribunes pour observer le jeu avec plus de hauteur, ils distillent quelques messages précis au banc par radio, uniquement si cela impacte la stratégie. Au tennis, l’entraîneur est même reclus au rang de spectateur.

Votre rôle en tant que manager n’est pas différent : prendre de la hauteur et laisser faire le jeu, même si l’envie vous démange de prendre la balle au bond à la place de votre équipe. C’est en laissant faire, surtout des erreurs, que l’on apprend.

Pour être bon, il faut de l’expérience. Comment acquiert-on de l’expérience ? En se trompant !

« La connaissance de l’homme ne saurait s’étendre au-delà de sa propre expérience. »

John Locke