Sylvain de Chaumont, président d’Oratio Avocats : « Le capital humain est notre plus grande richesse »

Vous avez pris la présidence d’Oratio Avocats en février, après vingt ans au sein du groupe. Comment abordez-vous cette nouvelle étape ?

Sereinement, car cette transition a été soigneusement préparée. D’abord parce qu’elle a été engagée avec Gilles Camphort, l’ancien président, deux ans avant ma prise de fonction. Depuis ce jour, je siège au comité exécutif de Baker Tilly, représentant l’activité juridique d’Oratio Avocats tout en exerçant des fonctions de direction au bureau de Nantes où j’ai géré une équipe de quarante collaborateurs. Ma nomination a été confirmée en juillet 2024, et cela a permis un processus de tuilage me permettant de partager le quotidien de Gilles pendant quelques mois. Ces dernières semaines, nous avons collaboré quotidiennement pour prendre les décisions stratégiques et gérer la présidence. Cette sérénité vient aussi de la confiance de mes associés. Leur soutien a été clairement exprimé à l’assemblée générale de février et lors du dernier conseil d’administration où j’ai pu sentir leur engagement sincère à mes côtés.

En quoi votre parcours, entre la direction du bureau de Nantes et votre rôle au comité exécutif de Baker Tilly, vous a-t-il préparé à prendre la présidence d’Oratio Avocats ?

C’est un changement profond de posture. En tant qu’avocat, mon focus était avant tout juridique, en particulier sur la fiscalité. Mais ces fonctions m’ont permis d’évoluer d’un rôle de spécialiste à celui de manager et dirigeant, avec une vision plus large sur les enjeux organisationnels du groupe. J’ai appris à gérer des problématiques variées : gestion des ressources humaines, suivi budgétaire, élaboration de stratégies à long terme.

Mon passage au comité exécutif m’a apporté une perspective globale sur les métiers d’Oratio, bien au-delà de l’expertise juridique. J’y ai appris à prendre des décisions stratégiques avec une vision à 360°, en intégrant des priorités qui dépassent le cadre des dossiers pour toucher à la gouvernance et à la direction générale. C’est un changement d’échelle, d’un travail individuel à une gestion collective et stratégique.

Sylvain de Chaumont BENJAMIN LACHENAL – IJ

Vous succédez à Gilles Camphort. Quels aspects de son action souhaitez-vous prolonger et quels sont les premiers axes de votre mandat ?

Il y a une véritable continuité dans l’action, puisque nous déclinons, pour Oratio, le plan stratégique 2024-2030 fixé par Baker Tilly. Je m’inscris pleinement dans cette trajectoire à long terme, qui vise à renforcer notre présence nationale, développer de nouveaux métiers, nouer des partenariats avec d’autres professions réglementées et poursuivre notre croissance. Ce sont des objectifs structurants et stratégiques.

Parallèlement, plusieurs chantiers sont en cours. Nous menons des discussions avancées en vue de rapprochements avec d’autres cabinets, dans le cadre de notre stratégie de croissance externe. Ces négociations, initiées par Gilles Camphort, se poursuivent activement. Nous travaillons également sur l’évolution de notre environnement technologique, particulièrement sur nos systèmes d’information. Aujourd’hui, nos outils ne répondent plus assez à nos besoins, notamment en matière d’intelligence artificielle. Il est essentiel de les adapter pour anticiper les évolutions à venir. Un projet lancé, là encore, sous la présidence de Gilles, que je m’attache à faire aboutir.

En termes de management, y a-t-il des éléments de l’approche de Gilles Camphort que vous souhaitez conserver ou adapter ?

Oui, bien sûr. Gilles m’a recruté en 2003 en tant que fiscaliste, lorsqu’il était responsable du bureau de Nantes. Nous avons travaillé ensemble pendant vingt ans et avons développé une relation de confiance très forte. Mon attachement à Oratio et ma fidélité au groupe reposent largement sur cette collaboration, mais aussi sur une vision commune des valeurs humaines.

Je n’aurais pas poursuivi ma carrière ici si l’humain n’avait pas été au cœur des décisions du groupe. Pour moi, notre véritable richesse réside avant tout dans notre capital humain, qu’il s’agisse de nos collaborateurs ou de nos clients. L’épanouissement, le bien-être et le développement personnel de chacun sont essentiels. Cette approche, que j’ai toujours partagée avec Gilles, reste au cœur de ma vision du management. Mon objectif est donc d’assurer cette continuité en mettant l’humain au premier plan.

En prenant la présidence d’Oratio Avocats à Angers, cela signifie-t-il que vous vous détachez totalement du bureau de Nantes ?

Lorsque Gilles Camphort est devenu président en 2014, il avait conservé la responsabilité du bureau de Nantes et y exerçait encore une activité significative. À l’époque, la taille du cabinet permettait de combiner la présidence avec le suivi de certains clients. En tant que fondateur, il lui a fallu du temps avant de me transmettre officiellement cette responsabilité en 2018. Aujourd’hui, la situation est différente. Le cabinet a connu une croissance régulière. Après mon arrivée en 2003, nous avons progressé chaque année, et depuis 2018, la taille du cabinet a quasiment doublé. La présidence d’Oratio requiert une implication totale, d’autant que je suis engagé dans la gouvernance de Baker Tilly. Il n’est donc plus envisageable pour moi de gérer un portefeuille de clients au quotidien. Bien que je garde des liens avec certains, mon rôle n’est plus celui d’un avocat en production.

La croissance d’Oratio Avocats a toujours été liée à celle de Baker Tilly. Comment envisagez-vous le développement du groupe en matière de croissance externe et d’implantation territoriale ?

Pour comprendre notre positionnement, il est essentiel de revenir sur l’histoire des deux structures. Oratio Avocats et Baker Tilly ont toujours travaillé en synergie, tout en restant juridiquement indépendants. À l’origine, Baker Tilly, qui s’appelait alors Strego, a été fondé avec l’idée d’intégrer un service juridique indépendant, plutôt qu’un département interne. Ainsi est né Oratio, avec une logique d’interprofessionnalité qui perdure depuis soixante ans : Baker Tilly se concentre sur l’expertise comptable et le conseil, tandis qu’Oratio gère les aspects juridiques.

Historiquement, la croissance d’Oratio a suivi celle de Baker Tilly, qui s’est développée en rachetant des cabinets externes. Chaque acquisition a permis d’ouvrir de nouveaux bureaux et d’élargir notre portefeuille client. À ses débuts, Baker Tilly s’était structuré autour d’un réseau de proximité destiné aux TPE, principalement dans l’ouest de la France. Aujourd’hui, la stratégie évolue : l’objectif est de s’adresser davantage aux PME, et à terme, aux ETI et grands comptes.

Oratio joue un rôle clé dans cette transformation. Dans une ETI, la fonction comptable est souvent internalisée, mais les besoins juridiques restent externes. C’est là que nous intervenons, en proposant des expertises adaptées à ces entreprises. Nous développons des compétences spécifiques autour de la sécurisation des données, de la cybersécurité et de la mise en conformité avec le RGPD. L’intelligence artificielle et la gestion des risques numériques deviennent des enjeux majeurs pour nos clients, et nous souhaitons également renforcer notre accompagnement dans ces domaines.

Dans cette optique, nous avons récemment fait l’acquisition stratégique de Altij à Toulouse. Ce cabinet est particulièrement reconnu pour son expertise en droit des nouvelles technologies, M &A et capital investissement. Il deviendra notre pôle de référence pour développer ces compétences à l’échelle nationale et répondre aux attentes croissantes de nos clients dans ces secteurs.

L’intelligence artificielle et la gestion des risques numériques deviennent des enjeux majeurs pour nos clients…

L’intelligence artificielle et la cybersécurité figurent parmi vos axes de croissance. Comment Oratio Avocats compte-t-il structurer ces expertises et anticiper l’impact de l’IA sur ses métiers ?

J’ai clairement indiqué à mes associés que l’intégration de l’IA dans notre pratique représente un enjeu stratégique majeur. Ce sujet relève directement de la direction, que ce soit chez Baker Tilly ou Oratio. La première étape consiste à nous approprier cette technologie en tant que dirigeants : nous former, nous informer, comprendre les outils existants et suivre leur évolution. Cela est indispensable pour mesurer l’impact de l’IA sur notre profession et déterminer comment l’intégrer efficacement dans nos processus.

L’intelligence artificielle ne révolutionnera pas notre métier du jour au lendemain, mais elle apportera des gains de productivité considérables. Si nous ne nous engageons pas rapidement dans cette transformation, d’autres cabinets le feront à notre place, avec un impact direct sur notre compétitivité et notre positionnement tarifaire auprès de nos clients.

Sylvain de Chaumont BENJAMIN LACHENAL – IJ

Les cabinets, et certains barreaux investissent dans des outils d’IA générative pour optimiser la recherche juridique et l’analyse contractuelle. Où en êtes-vous sur ce sujet, et sur quelles évolutions travaillez-vous ?

Nous sommes actuellement en phase de test avec plusieurs solutions, notamment l’IA développée par Doctrine et celle de Lefebvre Dalloz. L’objectif est d’évaluer leur impact concret sur nos métiers et d’identifier les usages les plus pertinents. L’un des défis majeurs réside dans la rapidité d’évolution de ces technologies. Le temps que nous maîtrisions un outil, il a déjà évolué, ce qui exige une veille constante et une grande capacité d’adaptation.

Enfin, l’IA soulève des enjeux cruciaux de confidentialité et de sécurisation des données. L’IA générative repose sur l’analyse de données publiques, mais aussi sur nos propres données internes. Ces outils respectent-ils les exigences de confidentialité propres à notre profession ? Où ces données sont-elles stockées ? Sont-elles utilisées à d’autres fins ? Peuvent-elles être accessibles en dehors de l’Europe ? Ces questions sont essentielles avant d’envisager une adoption à grande échelle. Car dans un contexte de tensions géopolitiques entre les États-Unis, l’Europe et la Chine, il est impératif de faire preuve de vigilance quant aux solutions que nous choisissons et aux sources de données que nous exploitons.

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Comment conciliez-vous la nécessité d’avancer sur l’IA avec les enjeux de sécurité et de confidentialité des données ?

C’est un équilibre délicat. Il est essentiel de nous approprier ces outils pour en comprendre le fonctionnement et en tirer parti, tout en restant extrêmement vigilants sur les garanties de sécurité offertes par les éditeurs. Si nous attendions d’avoir des certitudes, nous risquerions de prendre du retard. C’est pourquoi nous sommes en phase de test et allons mettre en place des formations, notamment pour les associés qui ne maîtrisent pas toujours des notions comme le « prompt », alors que les plus jeunes les utilisent déjà instinctivement.

Cela me rappelle mes débuts chez Ernst & Young dans les années 90, où les stagiaires cherchaient des références juridiques en bibliothèque. Puis, avec l’arrivée des bases de données sur CD-ROM, ils ont commencé à effectuer des recherches documentaires directement. Aujourd’hui, l’IA va encore plus loin en produisant un premier niveau d’analyse, ce qui ne signifie pas la fin des jeunes talents, mais plutôt une évolution de leurs missions vers des tâches à plus forte valeur ajoutée, nécessitant davantage de réflexion et d’expertise.

Les jeunes avocats sont déjà naturellement attirés par l’IA. Pour les séduire, il est crucial de leur montrer que ces outils font partie intégrante de notre pratique, et que leur rôle ne se résume pas à des tâches répétitives, mais évolue vers des analyses à forte valeur ajoutée. Sinon, ils se tourneront vers des cabinets plus avancés sur le sujet. Par ailleurs, l’IA ne réduit pas le besoin en avocats, elle le transforme. Comme l’arrivée d’Internet et la dématérialisation des bases de données ont changé le métier sans le faire disparaître, l’IA va permettre d’automatiser certaines tâches et libérer du temps pour un accompagnement plus approfondi des clients. Les cabinets qui ne prendront pas ce virage risquent de perdre en attractivité et compétitivité.

Demain, l’avocat sera moins un technicien du droit qu’un conseiller aux côtés des dirigeants…

Oratio Avocats fait face, comme l’ensemble des cabinets, à des défis de recrutement et de fidélisation. Comment travaillez-vous sur cet enjeu ?

Notre principal défi n’est pas de trouver de nouvelles missions, mais de répondre à la demande croissante de nos clients. L’idéal serait d’être en sureffectif, car chaque recrutement libère du temps pour les associés et permet de développer davantage notre clientèle. L’attractivité passe d’abord par notre organisation du travail, avec des leviers comme l’IA, mais aussi par une politique RH renforcée. Dans certaines zones, à l’image de Nantes, le marché est déjà tendu, mais recruter dans des villes comme Cholet, Les Sables-d’Olonne, Lorient ou La Rochelle devient un véritable défi. Nous devons donc adapter nos approches pour séduire et fidéliser les talents, en particulier dans ces territoires.

Nous misons sur plusieurs leviers. D’abord, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : chez Oratio, nous veillons à éviter les journées de 12 heures et le travail le week-end. Ensuite, nous offrons rapidement des responsabilités à nos jeunes avocats en étant en contact direct avec les clients. Grâce à notre partenariat avec Baker Tilly, notre clientèle est relativement captive, ce qui permet aux collaborateurs d’être en première ligne plutôt que cantonnés au back-office. Cela les rend autonomes et valorisés.

Nous favorisons aussi la mobilité au sein du réseau et nous adaptons les missions aux forces de chacun. Certains excellent dans le développement commercial auprès des ETI, d’autres préfèrent accompagner des TPE ou approfondir des analyses juridiques. En tant que managers, notre rôle est d’identifier ces talents et de les positionner là où ils seront les plus performants.

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Les choses avancent désormais très vite… comment l’intelligence artificielle bouleverse-t-elle vos cabinets d’avocats ?

L’intelligence artificielle va nous permettre de gagner du temps sur les tâches de back-office et de nous concentrer sur l’accompagnement stratégique des clients. Demain, l’avocat sera moins un technicien du droit qu’un véritable conseiller aux côtés des dirigeants, les aidant à interpréter les analyses juridiques produites par l’IA et à arbitrer les niveaux de risque. Cela implique aussi une évolution vers une plus grande spécialisation. Au-delà des expertises traditionnelles (droit des affaires, social, fiscal), nous devons affiner notre approche sectorielle : industrie, automobile, immobilier… Cette double spécialisation, métier et secteur, est essentielle pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises et renforcer notre ancrage régional.

Vous préconisez la spécialisation, et pourtant Oratio adopte une approche multisectorielle. Comment conciliez-vous ces deux logiques ?

Notre partenariat avec Baker Tilly nous pousse naturellement à adopter une approche multisectorielle. Historiquement, chaque bureau fonctionnait de manière autonome avec des avocats spécialisés en droit des affaires, droit social ou fiscalité. Aujourd’hui, nous avons fait évoluer notre organisation vers un modèle plus transversal.

Concrètement, si un client nantais me sollicite pour une question fiscale pointue, je vais m’appuyer sur l’expertise de notre spécialiste en fiscalité de l’innovation basé à Lyon. Ce fonctionnement nous permet de combiner une spécialisation forte dans des domaines clés avec une plus grande complémentarité entre bureaux.

Pour structurer cette transversalité, nous avons mis en place des référents par domaine, qui servent de points d’entrée pour l’ensemble du cabinet. Chaque associé sait ainsi vers qui se tourner pour une expertise spécifique quel que soit le domaine. Cette organisation, davantage orientée par métiers que par bureaux, nous permet d’être plus réactifs et d’apporter une réponse sur mesure aux besoins de nos clients.

Vous êtes coprésident de la Fondation Baker Tilly & Oratio pour la jeunesse. Pourquoi cet engagement et quels projets souhaitez-vous impulser ?

En tant que membre fondateur, j’ai toujours été impliqué dans la fondation, et cette coprésidence est la suite naturelle de mon engagement. Je siège au conseil d’administration, où nous validons les dotations et soutenons des projets. Cet investissement est essentiel pour montrer l’exemple, d’autant plus que nous avons augmenté notre do

tation annuelle. Plutôt que d’impulser de nouveaux projets moi-même, mon rôle est d’encourager l’implication des collaborateurs. Je souhaite qu’ils s’approprient la fondation en identifiant des associations à soutenir, notamment dans le domaine de la jeunesse. Nous renforçons aussi la communication pour rappeler que cette initiative appartient à tous les collaborateurs, et c’est une dynamique collective que nous encourageons, avec un engagement croissant au sein du comité d’agrément.

Comment l’engagement social et la RSE s’intègrent-ils dans votre projet d’entreprise ?

La RSE est un axe structurant de notre développement, à la fois en interne et en externe dans l’accompagnement de nos clients. Nous mettons en place des actions au quotidien : réduction du papier, mobilité douce, bureaux à faible empreinte carbone. L’objectif, porté au niveau du groupe Baker Tilly, est que d’ici 2030, 100 % de nos clients soient engagés dans une démarche RSE. Si certains ne partagent pas encore ces valeurs, notre rôle est de les sensibiliser, voire de reconsidérer certaines collaborations.

Au-delà de notre propre transition, nous développons aussi un véritable savoir-faire pour accompagner les entreprises sur ces enjeux. Avec notre filiale Goodwill-management, nous proposons des services liés à la comptabilité extrafinancière et aux bilans carbone. Cet engagement se retrouve également dans nos choix de fournisseurs qui doivent être alignés sur ces exigences. Nous observons que la RSE devient un critère clé pour les ETI et les grandes entreprises dans la sélection de leurs prestataires lors des appels d’offres. C’est une évolution qui ouvre de nouvelles opportunités pour nos clients et pour nous aussi.

Une entreprise doit avancer par dynamique collective, pas par la seule impulsion d’un dirigeant…

Lors de votre arrivée, Oratio Avocats instaure le quinquennat présidentiel. Si nous nous retrouvions dans cinq ans, quel bilan aimeriez-vous tirer de votre présidence ?

Jusqu’ici, les présidents de Baker Tilly et d’Oratio Avocats étaient élus sans limitation de durée, souvent jusqu’à leur départ en retraite. L’instauration d’un mandat de cinq ans vise à favoriser le renouvellement tout en garantissant une certaine stabilité. L’objectif n’est pas de changer de président à chaque échéance, mais d’éviter des mandats indéfinis. Personnellement, je pense qu’un seul mandat est court pour impulser des transformations profondes. Idéalement, j’aimerais en accomplir un second, soit dix ans au total, pour trouver un équilibre entre continuité et renouveau.

Dans cinq ans, je souhaiterais que les associés considèrent qu’Oratio Avocats a grandi de manière structurée, en recrutant, en générant de la valeur et en renforçant son positionnement, sans que tout repose sur une seule personne. Une entreprise doit avancer grâce à une dynamique collective, pas par la seule impulsion d’un dirigeant.

Ma vision n’est pas de bouleverser l’existant, mais d’assurer une évolution fluide et maîtrisée. Comme me l’a confié un ancien président de Baker Tilly, sa plus grande fierté était de voir le groupe progresser naturellement, presque comme une évidence. Si Oratio suit cette trajectoire, alors j’aurai rempli ma mission.

Vous misez donc sur le changement dans la continuité ?

Absolument. Oratio Avocats a toujours su évoluer sans rupture brutale, mais la croissance et l’attractivité exigent des ajustements constants. La concentration du secteur nous pousse à grandir, ce qui implique des choix stratégiques en matière de financement et d’intégration de nouveaux cabinets. Moderniser notre système d’information et renforcer la collaboration entre bureaux font partie des chantiers essentiels pour accompagner cette évolution.

Chez Oratio, le changement n’est jamais une révolution, mais une transition maîtrisée. Avancer sans brusquer, tout en restant fidèles à notre ADN : c’est ainsi que nous préparons l’avenir.