Le groupe Dubreuil fête ses cent ans cette année. Comment définiriez-vous son identité et ses valeurs ?
Le groupe se définit d’abord par son ancrage familial. Nous comptons aujourd’hui 6 500 collaborateurs. Et, malgré cette ampleur, nous avons su conserver notre dimension familiale, que ce soit au niveau du capital ou du top management. Quoi qu’il arrive, notre actionnariat restera 100 % familial, quitte à réduire notre périmètre, si jamais nous avions des difficultés à un moment donné.
L’autre pilier de notre identité, c’est notre ancrage géographique. Tous nos business sont nés en Vendée, y compris le transport aérien. Avant de développer une activité, nous le testons d’abord en Vendée. Nous partons du principe que si ça ne fonctionne pas ici, il y a peu de chances que ça fonctionne ailleurs, car nous sommes connus et reconnus sur le territoire.
L’ADN du groupe, c’est aussi sa diversité. Mon grand-père Henri Dubreuil, qui a fondé l’entreprise en 1924, disait qu’il ne fallait pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Cette stratégie a été payante, puisque nous fêtons, cette année, nos cent ans. Cette diversité, c’est en effet notre assurance vie face aux différentes crises qui, malheureusement, s’accélèrent. Aujourd’hui, le groupe Dubreuil, c’est une fédération de 47 PME, dont la taille oscille entre 10 et 1 200 salariés. Nos métiers sont très différents, puisque nous sommes à la fois présents dans l’automobile, le matériel BTP, le machinisme agricole, les énergies, les poids lourds, l’hôtellerie et le transport aérien.
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Avec sept pôles d’activité si différents et autant de collaborateurs, comment réussissez-vous à créer un esprit de groupe ?
Nous avons placé à la tête de chaque filiale des patrons avec des pouvoirs très étendus. Chacun est un spécialiste de son secteur, se comporte comme si c’était sa propre entreprise et est parfaitement autonome. En effet, je ne veux pas être un dirigeant omnipotent ou omniscient. C’est pourquoi je veille à ce qu’il y ait une délégation à tous les niveaux pour que chacun puisse prendre des initiatives et avancer.
La différence par rapport à un dirigeant classique, c’est que nos patrons font partie d’un groupe et peuvent s’appuyer sur notre structure centrale Groupe Dubreuil Services. Elle a pour mission de les aider à résoudre leurs soucis du quotidien dans différents domaines : juridique, financier, marketing, ou encore communication. Libérés de ces problématiques, ils peuvent se concentrer sur leurs clients et leurs collaborateurs. Parallèlement, nous essayons de créer des événements fédérateurs autour de notre ADN. C’est dans ce but que nous avons investi l’an dernier dans un IMOCA et que nous sponsorisons le skipper vendéen Sébastien Simon, participant au prochain Vendée Globe.
Trois générations réunies sur cette photo : Jean-Paul Dubreuil(avec les lunettes), entouré de ses trois enfants Sophie Jean-Victor(à gauche), Paul-Henri Dubreuil et Valérie Dubreuil, et de son petit-fils Nicolas (en arrière-plan, fils de Paul-Henri). Photo Groupe Dubreuil
Comment fidélisez-vous vos équipes et comment mesurez-vous leur satisfaction ?
Chaque année, entre les départs naturels et le développement du groupe, nous recrutons 500 personnes. Plusieurs de nos métiers sont en tension, comme ceux de technicien ou mécanicien. C’est pourquoi, il y a une quinzaine d’années, nous avons décidé de doter le groupe d’une direction RH musclée, pour suivre le parcours de nos salariés, les faire évoluer, les former et les fidéliser. Nous travaillons beaucoup la marque employeur et notre réputation. Il y a trois ans, nous avons donc mis en place le baromètre « Great Place to Work ». En 2023, 25 entreprises du groupe Dubreuil ont été récompensées par ce label, contre 14 en 2021.
