Jacques et Arnaud Clochard, président et DG de Fideip : « Nous sommes des accélérateurs industriels. »

Pouvez-vous présenter vos parcours respectifs ?

Jacques Clochard : J’ai suivi des études d’ingénieur à l’École nationale des arts et métiers (Ensam), ainsi qu’une formation en gestion/management à l’École nationale supérieure des pétroles et moteurs (aujourd’hui l’IFP School, NDLR). J’ai démarré ma carrière dans l’industrie automobile et poids lourds sur des fonctions support, avant de faire du conseil en organisation et gestion industrielle pour de grands groupes. J’ai ensuite accompagné des PME dans la reprise de sociétés.

Arnaud Clochard : De mon côté, je suis diplômé d’une école de management financière, (TBS Toulouse Business School, NDLR). J’ai travaillé dans l’audit et le conseil au sein de sociétés de différentes tailles, des PME et de grands groupes. Avant de rejoindre Fideip, j’ai passé un peu plus de deux ans à l’étranger où je travaillais pour Mantu, un grand groupe de conseil en transformation. J’avais pour mission avec mon équipe de formuler des plans d’actions stratégiques pour faire du développement à moyen terme. Mon quotidien était d’étudier des opportunités de croissance externe, d’implanter des filiales partout dans le monde. Parallèlement, je voyais le groupe familial se développer. Et en 2020, j’ai finalement rejoint mon père, en devenant directeur général.

Jacques Clochard, comment avez-vous été amené à reprendre votre première entreprise, il y a 24 ans ?

JC : Au cours de mes différentes missions en tant que conseiller dans le rachat d’entreprises, j’ai rencontré beaucoup de dirigeants. Un jour, l’un d’entre eux m’a encouragé à passer de l’autre côté, en reprenant à mon tour une société. Il m’a proposé que l’on devienne associés, avec l’objectif de me revendre ses parts lors de son départ à la retraite. J’ai rencontré des banques et des avocats spécialisés dans la transmission d’entreprises et je me suis mis en quête d’une structure à reprendre, tout en poursuivant mon activité salariée. Avant d’aboutir au rachat de ma première entreprise, il y a eu deux tentatives ratées, dont l’une a abouti au désistement de l’un des vendeurs, à trois semaines de la signature. C’était quasiment un an de travail qui s’effondrait. Cette expérience m’a appris la pugnacité.

Le 1^er avril 2000, vous officialisez la reprise d’Altema, marquant le début de l’histoire du groupe.

JC : La troisième tentative a été la bonne. Venant du monde de l’industrie, je souhaitais reprendre une entreprise du secteur. À l’époque, la société basée à Mouilleron-Saint-Germain employait huit personnes et faisait 1 M€ de CA. Pour ce rachat, j’ai mis toutes mes économies et mon associé m’a soutenu en tant que “sleeping partner”, ce qui m’a permis de crédibiliser mon dossier auprès des banques. Il y a 24 ans, il y avait encore peu de structures pour accompagner les créateurs et repreneurs d’entreprises, contrairement à aujourd’hui où ils peuvent faire appel à des facilitateurs pour bénéficier par exemple de prêts d’honneur.

Depuis 2000, le groupe s’est développé en misant sur une stratégie de croissance externe. Aviez-vous défini dès le départ une feuille de route en ce sens ?

JC : Non pas du tout. Notre objectif premier était de pérenniser et de développer l’entreprise Altema. Il y avait tout à faire. J’étais pour ma part au four et au moulin. Il m’est arrivé par exemple de devoir préparer des colis. Ensuite, dans cette croissance progressive, il y a eu des quelques étapes clés, à commencer par l’opportunité en 2004 de racheter un concurrent qui depuis a fusionné avec Altema, et récemment la transmission du groupe à mon fils. Mais en réalité, je n’ai jamais défini de stratégie, ni fixé d’objectifs chiffrés d’ailleurs. Selon moi, se donner un objectif peut être un frein. Je pense que nous serions passés à côté de projets si on avait réfléchi ainsi. En revanche, nous avons cherché à nous inscrire sur un temps long. Par exemple, chez Altema où les process étaient peu automatisés, dès le début nous avons investi dans un gros équipement nous permettant de réaliser trois opérations en une. Avec le chiffre d’affaires de l’époque, on tablait sur une rentabilité entre sept et dix ans. Nous avons relevé le défi, ce qui nous a permis de gagner des parts de marché. Si nous ne l’avions pas fait, nous aurions été devancés par nos concurrents français ou étrangers. Selon moi, dans l’industrie, on peut avancer uniquement si on envisage un développement sur le long terme.

Quels sont les différents pôles d’activités du groupe ?

AC : On trouve les métiers de base de la mécanique et de la métallurgie : usinage, tôlerie, soudage, conception mécanique, électrique et conception des automatismes. Nos clients sont des industriels évoluant dans des secteurs aussi variés que le monde agricole, l’agroalimentaire, le spatial, l’aéronautique, l’énergie, la chimie. Nous avons un beau terrain de jeu et une diversification très importante.

Née en 2020, l’entreprise Mecaspin (Saint-Hilaire-de-Riez) est spécialisée dans la fabrication de machines de préfilage pour câbles électriques. © Groupe Fideip

Fideip compte aujourd’hui 14 filiales et marques. Comment parvenez-vous à créer un esprit de groupe autour de valeurs communes ?

JC : Nous avons d’abord érigé en priorité la satisfaction client. L’autre point essentiel, c’est l’amélioration continue, avec la volonté de nous réinventer en permanence. Nous nous voyons comme un accélérateur industriel. Notre ambition est d’inciter nos collaborateurs ainsi que nos clients à innover. Nous avons d’ailleurs des entreprises au sein du groupe qui se sont développées sur le modèle start-up. C’est le cas notamment de Mecaspin, née en 2020. L’un de nos collaborateurs nous a parlé d’un produit innovant conçu par un membre de sa famille : une machine de câblage électrique pour le bâtiment. Nous avons alors mis à la disposition de ce dernier le savoir-faire et la capacité industrielle de notre société LF Technologies, fabricant de bancs d’essai, pour développer son idée. Aujourd’hui, Mecaspin, qui réalise 1,5 M€ de CA, recrute et va bientôt faire grimper ses effectifs pour atteindre quatre à cinq salariés.

Est-ce que ces valeurs ont un impact sur votre modèle de gouvernance ?

JC : Oui, nous croyons beaucoup à la promotion interne. Aujourd’hui, tous les directeurs généraux à la tête de nos sociétés, qui d’ailleurs sont tous associés au groupe, ont d’abord été salariés pendant plusieurs années. Nous prenons le temps de les accompagner, notamment sur la partie gestion dans laquelle ils peuvent se sentir moins à l’aise. Parallèlement, nous pensons à l’avenir et préparons la génération d’après. Pour trois de nos entreprises par exemple, nous venons de promouvoir des jeunes collaborateurs au poste de directeur général adjoint. Enfin, nous sommes aussi à l’écoute des aspirations de nos dirigeants lorsqu’ils émettent le souhait, notamment, de voler de leurs propres ailes. En 2019, l’ancien directeur général de la société Fidemeca, nous a fait part de son souhait de créer sa propre société. Il voulait commercialiser son propre produit et manager une équipe plus petite. Nous l’avons aidé à structurer son projet et il a pu quitter le groupe sereinement.

Vous auriez pu lui en vouloir parce qu’il souhaitait quitter le navire…

JC : Non, parce que le départ d’un collaborateur, ça fait partie de la vie d’une société. Et on ne peut pas forcer quelqu’un ayant un projet à rester, sinon il ne se sentira pas bien et ce sera contre-productif. Bien sûr, il ne faut pas que ce départ pénalise les équipes. Il est donc nécessaire que nous soyons prévenus suffisamment en amont. Cela fait partie des règles que nous nous sommes fixées. Il s’est ainsi passé huit mois entre l’annonce du projet et le départ de notre collaborateur, nous laissant le temps de proposer le poste en interne. Le directeur commercial de l’époque a saisi l’opportunité.

Depuis 2018, vous faites partie de la French Fab. Quelle importance accordez-vous à ce label ?

AC : Ce label créé en 2017 par le gouvernement permet de remettre un éclairage sur le monde industriel qui n’a pas toujours une bonne image auprès du grand public. En travaillant collectivement, notre vocation est de faire connaître nos métiers qui sont très modernes, avec beaucoup de savoir-faire. Grâce à la digitalisation de nos process, nous sommes en effet aujourd’hui entrés dans l’ère de l’industrie 4.0. Faire partie de la communauté French Fab nous permet de concrétiser notre engagement. Nous défendons l’idée que l’industrie contribue, comme d’autres secteurs, au développement économique de nos territoires, en générant notamment des emplois. Plus nous réussirons à densifier l’industrie, plus nous parviendrons à mettre en place des écosystèmes qui aboutiront par exemple à la création d’écoles de formation. Plus largement, nous sommes convaincus que nos activités peuvent contribuer au rayonnement du savoir-faire français à l’international.

Comment est née la marque Aivee, qui depuis 2013 participe à la relocalisation d’un savoir-faire industriel, à savoir la fabrication de moyeux¹ de vélos ?

JC : À l’origine, il y a un groupe de salariés, passionnés de vélo, qui nous ont demandé l’autorisation d’utiliser l’outil de production de la société Fidemeca, spécialisée en usinage et décolletage de précision, rachetée un an plus tôt. Pendant plusieurs mois, ils sont venus le samedi matin dans l’usine, sur leur temps libre, afin de fabriquer des produits pour leur usage personnel. Et de fil en aiguille, ensemble on s’est dit : « et si on allait plus loin ? » À l’époque, il y avait encore des concepteurs de moyeux dans le pays, mais plus aucun fabricant, en raison des coûts de production. Pour fabriquer un moyeu ici en France, il faut en effet payer la matière plus cher qu’un produit fini en Asie. On s’est alors demandé s’il y avait une place à prendre et nous avons étudié les contraintes techniques et financières, avant finalement de nous lancer en visant un marché premium. La marque Aivee, c’est aussi une vitrine, la preuve de la capacité du groupe à innover, dans le but d’aller chercher de nouveaux clients.

Au fil des ans, Fideip s’est diversifié. Est-ce que cette stratégie vous permet d’être mieux armés pour faire face au ralentissement économique actuel ?

JC : Cela permet en effet d’équilibrer nos carnets de commandes. Mais ce n’est pas la réponse à tout. Nous cherchons constamment à nous différencier, parfois sur nos tarifs, mais surtout en misant sur la qualité de nos services et la performance de nos produits. Cela va de nos délais de livraison à notre capacité à assurer une fiabilité et une traçabilité de nos produits. Pour l’aéronautique et le médical par exemple, les pièces en acier sont mesurées au micron, il faut du zéro défaut.

AC : Notre force réside aussi dans le fait d’avoir notre propre laboratoire de R&D et de pouvoir nous appuyer sur les synergies entre nos différentes entreprises. Cela permet de couvrir toutes les phases d’un projet, de sa conception à son industrialisation, en passant par le prototypage, la présérie, etc. Dans le même temps, nous parvenons à tirer notre épingle du jeu grâce à notre présence à l’export. Nous réalisons en effet une grande partie de notre chiffre d’affaires en Europe, mais aussi plus loin, en Amérique du Nord, Amérique latine ou encore en Asie.

En 2020, vous avez entamé le processus de transmission qui va s’étaler jusqu’en 2030. Arnaud Clochard, est-ce que c’était une évidence pour vous de prendre la suite de votre père ?

AC : Il n’y avait pour moi aucune obligation d’intégrer le groupe. Cela correspondait à une envie commune. J’ai eu l’occasion de voir le groupe évoluer ces dernières années. Nous avons longuement échangé, jusqu’au moment où je me suis senti prêt pour en prendre la direction aux côtés de mon père.

Que pensez-vous avoir insufflé à votre arrivée ?

AC : Mon père et moi sommes complémentaires. Et c’est cette complémentarité qui insuffle des choses nouvelles. Nous évoluons dans un secteur d’activité où l’on doit prendre en compte de nombreux paramètres, qui changent très rapidement. Le but n’est pas de savoir si l’idée vient de l’un ou de l’autre, mais de se dire que l’échange a permis de trouver la meilleure solution, le plus rapidement possible.

L’équipe de Palamatic Process (Brécé, Ille-et-Vilaine) qui conçoit des machines industrielles incorporant des poudres. © Groupe Fideip

Quels sont vos projets aujourd’hui ?

AC : Nous souhaitons notamment accélérer notre déploiement à l’export tout en continuant nos développements dans l’Hexagone. Via notre société Palamatic Process, nous avons commencé à nous implanter à l’étranger avec l’ouverture de notre première filiale internationale aux États-Unis en 2017, puis la deuxième au Canada depuis l’an dernier. Nous visons également le continent africain. Nous avons aussi un gros potentiel de développement avec les nombreux projets de gigafactories² liés à la fabrication de batteries pour voitures électriques, partout dans le monde. Les entreprises vont en effet avoir besoin de systèmes de convoyage tels que ceux que nous proposons via quatre de nos sociétés Altema, Mecadrum, Expert Convoyeurs et Rolldrum, pour l’extraction de minerais et les multiples opérations de manutention.

JC : Nous avons dans le même temps la volonté de continuer à pérenniser le modèle de l’intrapreneuriat. Je pense que le fait d’avoir été accompagné au tout début de mon aventure entrepreneuriale m’a donné l’envie à mon tour d’aider les personnes porteuses de projet et de les faire monter en compétences. Tous les projets mis en œuvre au sein de Fideip sont le fruit de rencontres avec, en filigrane, toujours la même devise : « on n’est pas à l’abri du succès ! »

1 Sur un vélo, un moyeu est une pièce fixée au centre de la roue, qui sert à transmettre la rotation.

2 La première « gigafactory » française de production de batteries pour voitures électriques a été inaugurée en mai 2023 dans le Pas-de-Calais. Il s’agit de l’usine XXL d’Automotive Cells company (ACC), une coentreprise de Stellantis, TotalEnergies et Mercedes.