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Nicole Gourmelon : « La vision de l’entreprise, ça n’est pas du marketing »

Après la question du sens de l’entreprise, le cycle de conférences de l’Université Jules Verne se poursuit avec celle de la vision. À quoi sert-elle ? Comment la définir ? Morceaux choisis.

Nicole Gourmelon

Nicole Gourmelon © Benjamin Lachenal

L’Université Jules Verne, événement de réflexions sur l’entreprise, habituellement organisé sur plusieurs journées consécutives, continue son cycle de conférences en visio. Après le thème du sens, celui de la vision a été abordé le 27 avril.

Anne Bonlarron, fondatrice et directrice du cabinet de conseil aux dirigeants Scienceo, a commencé par définir ce qu’est la vision de l’entreprise. « En ces temps où la vision temporelle est raccourcie, où l’on manque de visibilité, cela peut sembler une gageure de parler de vision. Pourtant, celle-ci est fondamentale dans la stratégie de l’organisation, en ce qu’elle permet d’accéder au plus élevé de la raison d’être de l’entreprise. » En effet, celles qui ont une vision « sont en général les plus solides », poursuit-elle, évoquant l’image des montagnes, impossibles à déplacer… Créer une vision dans l’entreprise, c’est s’efforcer de voir ce que l’on fait, pourquoi on le fait et où l’on veut que cela nous conduise dans cinq, dix, quinze ans. « Ça n’est pas une vision absolument juste du futur, mais la perception d’une direction. La créer, c’est élaborer une direction suffisamment désirable pour que tous aient envie de la suivre. »

Pour définir une vision, il convient de passer par plusieurs prérequis : impliquer les collaborateurs, retracer l’histoire de l’organisation, dessiner l’avenir, bâtir une stratégie et concevoir une architecture du changement. Ce travail est un processus long, « mais le temps qui y est consacré va permettre de gagner du temps en aval », insiste Anne Bonlarron. Elle évoque la notion anglo-saxonne de « visionning », verbe d’action en anglais qui implique mieux le fait que la vision n’est pas figée. Ce « visionning » transforme le management car « on ne peut pas être dans cette démarche sans apprendre à faire confiance et à lâcher prise ».

L’EXEMPLE DU CRÉDIT AGRICOLE ATLANTIQUE VENDÉE

Ainsi, Nicole Gourmelon, directrice générale du Crédit Agricole Atlantique Vendée, témoigne de la vision d’entreprise élaborée avec l’ensemble des 2300 collaborateurs. Car la vision doit être partagée, « il faut que tout le monde en ait envie, sinon ça ne peut pas marcher. L’investissement des collaborateurs est essentiel, d’où la nécessité d’une co-construction de la vision ». Avec, notamment, l’idée de se distinguer par rapport aux autres acteurs. « Pour nous, il s’agit d’être la banque de référence et de cœur de notre territoire. » Le Crédit Agricole Atlantique Vendée a ainsi mis en place de nombreux ateliers après l’arrivée de Nicole Gourmelon. Celle-ci évoque les nombreux débats qui ont eu lieu, notamment autour du terme « cœur » qui pouvait questionner. La DG partage aussi la méthode employée : « Nous avons d’abord défini un point de départ partagé. Cela crée une trajectoire qui sera plus ou moins linéaire selon les événements. On l’a constaté l’année dernière… Puis on a étudié les différentes lectures avec un diagnostic classique : lecture d’un sociologue, de notoriété, des collaborateurs, des clients… » Aujourd’hui, après la réflexion, des « teams actions » ont été créées pour élaborer des projets à partir de cette vision dessinée ensemble. « Ce sont les collaborateurs qui font bouger l’entreprise. Moi je me positionne en tant que personne ressource mais je ne sais pas ce qu’ils font dans ces ateliers. Je les incite à considérer l’entreprise comme la leur avec ce principe : si c’est bon pour l’entreprise, faites-le, si ça ne l’est pas, dites-le. »

Aujourd’hui, le regard porté sur l’entreprise est harmonisé nous dit Nicole Gourmelon. « Mais cela a pris du temps. Cela a été difficile pour moi car je suis impatiente. Mais j’ai appris, en tant que DG, combien le temps est nécessaire pour que cela parle à chacun. C’est un temps à respecter. On ne peut pas se permettre de n’embarquer que 50% des effectifs et laisser des gens sur le bord de la route. Quand on a 80-90% d’embarqués, on peut imaginer que les autres le seront par le groupe, l’aventure, le succès qui est à valoriser aussi. On ne va pas non plus modifier la vision élaborée ensemble s’il y a des réfractaires. Il faut avoir en tête que, de toute façon, l’être humain n’aime pas le changement. Donc cela conduit à se demander comment donner envie à chaque partie prenante de vivre ce changement pour atteindre cette vision. »

La banque régionale se réfère à trois indices pour en mesurer la progression et la justesse : la recommandation clients, l’engagement et la recommandation des collaborateurs (à quel point est-ce que quelqu’un est fier jusqu’à recommander l’entreprise en tant que marque employeur ?), et l’indice d’engagement sociétal. Sur ce dernier volet, « le travail démarre juste », indique Nicole Gourmelon. « Nous sommes une banque mutualiste mais notre engagement n’est pas assez valorisé. On veut en mesurer l’impact, notamment sur notre soutien pour telle ou telle cause ou projet. »

À la question de savoir si la vision c’est du marketing, Nicole Gourmelon répond : « Surtout pas ! C’est le projet qui doit guider les décisions et les actions. Si c’est du marketing, alors la vision ne peut pas durer… Elle doit irriguer chaque action quotidienne, tous nos projets démarrent de cette vision et c’est ainsi que l’on maintient une cohérence, même avec le télétravail. »