Conseil d’administration, comité d’audit, cartographie des risques, contrôle interne, dispositifs d’alerte… rarement les entreprises ont disposé d’autant d’outils pour organiser leur gouvernance. Pourtant, leur sophistication ne garantit pas que les dirigeants disposent d’une représentation fidèle de leur organisation.
C’est tout le paradoxe. Pour gouverner une organisation complexe, il faut nécessairement simplifier : sélectionner l’information, hiérarchiser les risques, attribuer les responsabilités, construire des indicateurs. Ces mécanismes rendent la décision possible, mais déterminent aussi ce qui mérite l’attention et ce qui restera à sa périphérie. Les angles morts ne sont donc pas toujours extérieurs au système de gouvernance. Ils peuvent être produits par lui.
Le premier apparaît dans l’information qui remonte. Un dirigeant ne décide jamais à partir de toute l’information disponible, mais de celle qui franchit les différents niveaux de l’organisation. À mesure qu’elle remonte, celle-ci est sélectionnée, synthétisée et contextualisée. Ce phénomène est indispensable, mais il peut neutraliser précisément ce qui devrait alerter : une anomalie difficile à quantifier, une objection isolée, un incident considéré comme mineur ou une inquiétude sans indicateur associé…
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