Entretien annuel d’évaluation : contrainte ou opportunité ?

Est-ce obligatoire ?

Tout d’abord, tordons le cou à certaines idées reçues ! L’évaluation de vos salariés (et donc l’entretien annuel par exemple) n’est pas une obligation légale (hormis si elle est imposée par votre convention collective). C’est une possibilité donnée à l’employeur en raison de son pouvoir de direction. Et lorsqu’elle est mise en œuvre, elle est soumise au respect de nombreuses conditions, dont la consultation de votre CSE si vous en possédez un.

Il s’agit donc d’un choix d’entreprise qui répond à votre besoin spécifique de « routine » de rencontre et d’évaluation de vos collaborateurs.

Que chacun voie ici midi à sa porte… Et peu importe la forme que cela pourrait prendre (une marche dans la forêt ? Un face à face dans un bureau ?), en tant que manager, il est de notre devoir de prendre un moment dédié et privilégié avec notre équipe, de faire le point, de voir comment vont les gens, de parler de ce qui marche et de ce qui doit être amélioré, d’évoquer le futur et de se challenger. Bref, d’être ambitieux pour la suite. Et pour les plus courageux, de parler d’argent ! En évitant de faire cela en coup de vent dans un couloir entre deux réunions.

De quoi parle-t-on ?

De manière générale, l’enjeu de l’appréciation et de l’évaluation permet de disposer d’une photographie à un moment T de la performance et de la motivation des équipes afin de se mobiliser autour des objectifs futurs de l’entreprise. Cela permet donc notamment de mesurer les forces de votre organisation, les points d’amélioration et les plans d’action nécessaires pour combler les écarts et de prendre des décisions RH comme la formation, l’augmentation de salaire, la mise en place d’un plan d’accompagnement individuel, la promotion…

On retrouve de façon assez commune et selon les besoins des thèmes comme :

• Les faits marquants de l’année précédente : y a-t-il eu des changements dans l’entreprise ou le service, des périodes d’absence qui pourraient avoir impacté votre collaborateur (motivation, qualité du travail, atteinte des objectifs, évolution du périmètre et des tâches…) ? Cela peut être l’occasion de souligner l’importance de refaire ultérieurement un point sur la définition de fonction qui a bougé. Bref, on parle ici de tout ce qu’il est intéressant de noter pour comprendre que, finalement, l’année initialement prévue a pu se passer un peu différemment.
• L’évaluation de l’atteinte des objectifs de l’année précédente: outre le fait de faire le point sur les réussites et sur ce qui n’a pas été réalisé, il s’agit aussi de comprendre pourquoi et de prendre des décisions d’accompagnement pour la suite (formation, support, suivi…) afin d’accompagner votre collaborateur face à certaines difficultés.
• La fixation des objectifs pour l’année à venir : cela implique de bien communiquer sur la stratégie à venir de l’entreprise pour permettre une meilleure compréhension et appréhension des enjeux qui vont tous vous mobiliser. Les fixer correctement demande de la préparation et une véritable réflexion. Pour chaque objectif (qu’il soit lié à son activité ou à son propre développement personnel), demandez-vous s’il est SMART (Spécifique : c’est-à-dire suffisamment détaillé et défini, qui doit faire quoi ?), Mesurable (quel indicateur va permettre d’évaluer, est-ce quantifiable ?), Atteignable (est-ce possible d’atteindre l’objectif ? a-t-on les ressources et moyens nécessaires ?), Réaliste (quelle valeur ajoutée cela représente pour l’entreprise ? Est-ce pertinent et adapté à vos enjeux ?), Temporel (quel délai raisonnable se donne-t-on ? Quelle est l’échéance ?). La fixation des objectifs est un véritable exercice de communication, d’échange et parfois de négociation. Comprenez ici les enjeux que cela peut aussi représenter pour lui (son salaire, sa promotion, son devenir dans l’entreprise…). Invitez-le à être force de propositions et co-acteur de l’établissement de ces derniers.
• Le point sur les différents supports et actions dont le salarié a pu bénéficier ou mettre en œuvre durant l’exercice précédent et sur ceux rendus nécessaires pour la période à venir. Il peut s’agir de formation, de mentoring, de coaching, de plan de développement, d’un suivi plus régulier…

L’idée est aussi de réfléchir ensemble aux plans d’actions nécessaires pour accompagner les challenges à venir, les difficultés rencontrées ou encore de pouvoir encore mieux exploiter et valoriser les atouts de vos collaborateurs au sein de l’organisation (participation à des projets, support des autres personnels…).

• L’avenir du collaborateur : comment se sent-il dans l’organisation ? Quelles sont ses envies pour le futur ? Et vous en tant que manager, qu’en pensez-vous ? Comment construit-on la suite ? En veillant à faire attention à ne pas vous engager sur des chemins sur lesquels vous ne serez pas en mesure de respecter vos engagements.
• La rémunération [^1]: pendant l’entretien ou bien à un moment donné de l’année, il convient de s’assurer que vous et votre collaborateur êtes alignés (ou pas) sur la rémunération. Cela peut également permettre d’expliquer en quoi vous n’êtes pas d’accord, là où vous souhaitez aller…
• La conclusion globale : elle permet de reprendre les points importants, célébrer les réussites et également de nommer les points de vigilance et les enjeux. L’idée est aussi de définir les modalités de suivi des plans d’actions décidés.

Quelles modalités et organisation ?

La mise en place d’un entretien annuel nécessite de la préparation des deux côtés. Bien souvent, les entreprises sollicitent d’ailleurs le recours auprès d’un organisme de formation pour faire monter en compétences leurs managers sur ce sujet.

Chacun (manager et collaborateur) doit venir préparé, en ayant réfléchi sur ce qu’il a à dire ou partager. Certains principes de bases sont à respecter, comme par exemple : prendre rendez-vous suffisamment à l’avance, mettre le collaborateur à l’aise et préciser la structure et l’objectif de l’entretien, laisser son collaborateur s’exprimer et s’auto-évaluer, ne pas être dérangé pendant le moment d’échange (téléphone, mails…) pour être pleinement concentré sur la connexion, être au clair sur les supports et outils utilisés, se concentrer sur l’échange et non sur le formulaire à remplir, prévoir suffisamment de temps pour ne pas être contraint d’écourter et ainsi casser une dynamique dans sa lancée, donner des signes de reconnaissance, se positionner en tant que manager et assumer ses positions, s’engager sur des actions pour lesquelles vous avez l’autonomie et la responsabilité sans avoir à faire marche arrière ensuite (notamment le salaire, la formation, une promotion…), donner des signes de soutien et d’encouragement, terminer sur une note positive quel que soit le contenu de l’entretien.

La récurrence et la période appartient à chaque entreprise en fonction de son besoin de faire le point, la période la plus propice pour faire un bilan et parler du futur.

En termes d’outils, de nombreuses solutions existent sur le marché, allant du simple formulaire digital au progiciel RH qui permet de gérer à la fois les entretiens, la formation, la rémunération… Mais sur ce point, il est essentiel de concentrer son énergie sur le fond (l’échange) plutôt que sur la forme (le support). En effet, est-il nécessaire de monter une usine à gaz alors qu’un simple formulaire fait maison peut suffire ? Quel est le niveau de maturité de mon organisation et des managers sur le sujet ? Quel est mon besoin ? Digitaliser ? Reprendre les données et éléments de l’année précédente ? Permettre au nouveau manager de disposer des antériorités ? Permettre à un manager transverse d’évaluer mon collaborateur ? Et quel est mon budget ?

Conclusion

On peut comprendre et admettre que mener un tel exercice n’est pas quelque chose d’inné, sur lequel chaque manager est à l’aise… Tout comme vos collaborateurs. Alors qu’il ait lieu ou pas, l’important est aussi de pouvoir s’arrêter de temps en temps, de faire un point, de voir ce qui nous unit et nous différencie, ce dont nous avons besoin et de voir où nous sommes disposés à aller ensemble… Ou pas !

On parle beaucoup de la relation au travail qui évolue et de la quête de sens pour nos collaborateurs. J’y vois ici un moyen de fidéliser nos collaborateurs, d’ouvrir les écoutilles et d’avoir un effet miroir sur nous-mêmes et la façon dont nous procédons.

C’est enfin sans doute un outil qui permet de prendre, de façon objective et éclairée, des décisions RH et de participer à une égalité de traitement au sein de nos équipes.

Et puis, aussi, dites-vous bien que lorsque cela se passe malheureusement mal avec un collaborateur, cela vous permet de dire les choses, entendre les difficultés, proposer un accompagnement, faire preuve de suivi et support… Bref, d’être aussi capable de dire et montrer tout ce que vous avez pu mettre en œuvre pour justifier l’absence de promotion, d’augmentation ou autre. Et c’est toujours quand on est amené à devoir le justifier qu’on se dit qu’on a bien fait de les faire, ces entretiens ! Pour le meilleur comme pour le pire !

[^1] Si vous avez du personnel au forfait jours dans la société, vous devez de façon périodique assurer un suivi de la charge de travail, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle, la rémunération et l’organisation du temps de travail. Le cas échéant, c’est une possibilité qui vous est offerte d’assurer votre obligation via l’entretien annuel.