Partie II/II
Dans notre premier volet, nous avons montré comment l’optimisme, moteur de toute aventure entrepreneuriale, peut peu à peu se transformer en piège. À mesure que l’ascension se poursuit, les signaux faibles sont minimisés, les certitudes se renforcent et la frontière entre détermination et obstination devient de plus en plus ténue. Que se passe-t-il lorsque l’entreprise franchit le point où la lucidité commence à manquer ? C’est précisément là que débute cette seconde partie.
4. Au-dessus de 5 000 m : la zone de la mort
Le cerveau, privé d’oxygène, bascule en mode dégradé. Les études en neurosciences montrent que le stress chronique, la fatigue et la pression émotionnelle réduisent l’activité du cortex préfrontal, siège de la prise de décision rationnelle, au profit de réponses automatiques et émotionnelles. Autrement dit, plus la situation est critique, moins nous sommes capables de décider avec clairvoyance.
C’est précisément à ce moment-là que beaucoup persistent : parce que « le sommet est proche », parce que « ce serait trop bête maintenant », parce que « tout ce qui a été investi doit servir ».
C’est le sunk cost fallacy (biais des coûts irrécupérables) : la tendance à laisser des investissements passés – temps, argent, énergie, réputation, sacrifices – influencer une décision qui ne devrait dépendre que de l’avenir. Arkes et Blumer (1985) montrent que plus un individu a investi dans une option, plus il est enclin à poursuiv…
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