Michel Chauvet, vous vous apprêtez à passer le relai après plus de vingt ans passés à la tête de Soloc. Quel bilan faites-vous ?
Michel Chauvet : Je suis arrivé chez Soloc en 1996 comme secrétaire général, puis directeur général et j’en étais le président depuis 2002. Je ne connaissais alors pas du tout ce secteur de la location de matériel avec opérateurs. La société a été créée en 1984 et vendue à des actionnaires financiers en 1995. Il y a eu deux LBO successifs, de 1995 à 2000 et de 2000 à 2005. Quand je suis arrivé, il y avait alors 7 agences, 112 personnes, on avait 67 machines et on faisait 13 M€ de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, Soloc, c’est 20 agences, une implantation en Espagne et en Roumanie, 500 personnes dont 55 femmes, plus de 320 machines et 85 M€ de chiffre d’affaires. On est leaders en France.
Quelle a été votre mission ?
MC : Lorsque Soloc a été vendue en 1995 à des financiers, on était quatre au siège. J’ai donc été embauché pour mettre en place une structure de gestion. Ça s’est très bien passé avec les premiers actionnaires, moins avec les seconds… Il y avait des remontées de dividendes importantes à réaliser. Une année, ça n’a pas été possible, sauf qu’ils n’avaient pas vocation à remettre de l’argent dans la société. Ils ont donc préféré vendre à ce moment-là. D’où l’arrivée d’actionnaires industriels en 2005. Principalement quatre frères de la famille Rose. Cyrille est le fils de l’un d’eux.
© D.R.
Pourquoi choisir alors des actionnaires industriels ?
MC : Pour la pérennité de l’entreprise. En dix ans, on a pu constater qu’avoir des actionnaires financiers n’était pas adapté à une société comme la nôtre. On a, en effet, des besoins capitalistiques importants : tous les ans, il faut réinvestir dans des machines, qui coûtent en moyenne entre 350 et 400 k€. Ça veut dire que, tous les ans, une grande partie du résultat doit être réinvesti.
Michel Chauvet et Cyrille Rose © Benjamin Lachenal
Qu’est-ce que ça a changé pour la société ?
MC : En changeant d’actionnaires, on a pu faire des investissements et réaliser de la croissance. Ça nous a permis de nous développer en Espagne et en Roumanie.
Cyrille Rose, vous reprenez le flambeau de Michel Chauvet fin janvier. Comment le choix s’est-il fait ?
Cyrille Rose : J’ai démarré le métier de raboteur en 1997 à la suite de mes études. Je n’étais pas destiné à faire cette activité, disons que mon père m’a récupéré au vol ! J’ai commencé comme opérateur dans son entreprise, qui a ensuite été vendue à Soloc en 1999. À ce moment-là, j’ai été muté sur l’agence de Marseille comme dispatcheur1. En 2002, j’ai ensuite lancé l’agence de Béziers. Puis, en 2008, j’ai été promu sur une agence multisites à Lyon, jusqu’en 2015. J’y ai doublé le chiffre d’affaires. La même année, Michel a porté son choix de succession sur moi et on a dessiné un plan de carrière jusqu’à aujourd’hui : je suis passé successivement de directeur opérationnel à directeur général en 2019 et je suis alors arrivé au siège.
Qu’est-ce que vous avez envie d’apporter à l’entreprise ?
CR : L’idée est de rester dans la continuité de Michel et de faire en sorte que les salariés se retrouvent dans l’entreprise. Et puis, aujourd’hui, on est staffés pour continuer à faire de la croissance. On a déjà une place importante sur le marché français, donc on regarde plutôt vers les marchés étrangers.
MC : Sur le marché français, il ne faut rien s’interdire, en fonction des opportunités. En Espagne, on a une possibilité d’accroître notre marché car les entreprises clientes se rendent compte, comme on l’a fait sur le marché français, qu’il vaut mieux que les investissements soient faits par une entreprise qui leur loue des machines plutôt que directement. Mais ça représente un travail de longue haleine parce qu’il faut changer les mentalités des entreprises. On a dupliqué en Espagne ce que l’on faisait en France et c’est pour ça que ça fonctionne.
Comment votre marché se définit-il ?
CR : Le fraisage routier est un marché de niche. Il est composé, en France, de 700 machines pour 1 200 opérateurs. C’est un marché constant depuis une dizaine d’années, lié aux kilomètres de routes à entretenir. Dans les années 2000, il y a eu un bond quand nos clients se sont mis à récuperer le fraisa pour le réutiliser. Ce qui a plutôt favorisé notre métier et l’emploi de nos machines pour raboter davantage. Auparavant, ils jetaient le fraisa et allaient récupérer du caillou en carrière pour assurer la fabrication de leur enrobé. Désormais, ils en récupèrent une partie qu’ils réinjectent à hauteur de 30 à 50% dans les enrobés.
On n’a pas de carnet de commandes à long terme. Nos clients (…) nous appellent et louent nos machines comme ils louent un petit matériel.
MC : C’est un métier unique, on ne fait que de l’entretien quasiment. En France, on compte aujourd’hui quatre sociétés, dont la nôtre, avec plus de cent machines, et, après il y a une quinzaine d’entreprises qui possèdent moins de quinze machines chacune. Il n’existe pas d’acteurs de taille intermédiaire sur notre marché, on a racheté le seul qui l’était il y a deux ans. Et, par ailleurs, il y a assez peu d’acteurs étrangers à intervenir sur le marché français. L’avenir pourrait être à la concentration…
Quels sont les enjeux de votre secteur ?
CR : On est vraiment tributaires de nos clients et on travaille selon leur tempo. Ce sont eux qui nous font évoluer. Nous avons aussi une particularité : notre métier nécessite des ressources humaines importantes, chaque machine ayant son opérateur. Et, pour former nos raboteurs, ça prend un peu de temps. Il faut compter environ trois mois avant qu’ils aient une certaine autonomie et, pour avoir une vraie valeur ajoutée, cela demande entre un an et demi et deux ans. Par ailleurs, on a très peu de visibilité sur notre carnet de commandes : on démarre un mois avec 10% de nos objectifs environ.
MC : On n’a pas de carnet de commandes à long terme. Nos clients, qui sont des routiers nationaux, comme Eiffage, Colas, Eurovia, mais aussi des routiers locaux, nous appellent et louent nos machines comme ils louent un petit matériel : ils appellent le jeudi pour le mardi d’après.
CR : Ce qui demande beaucoup de disponibilité de la part de nos chauffeurs… C’est un élément que l’on essaie de travailler avec nos clients, mais on a du mal à opérer un changement. Alors que cela pourrait représenter un gain économique pour eux d’avoir plus d’anticipation et de planification.
Il nous manque, depuis plusieurs années maintenant, une trentaine d’opérateurs chaque année
MC : Il faut que l’on soit les premiers à être appelés, qu’ils aient le réflexe Soloc. C’est ça notre travail commercial, être proches du client. Et du coup, avec le Covid, cela remet en question notre manière de faire le commerce car on ne peut plus avoir la même proximité.
Sur le plan des ressources humaines, comment vous positionnez-vous en matière de recrutement et de fidélisation des salariés ?
CR : Force est de constater qu’on a un peu de turn-over… Il nous manque, depuis plusieurs années maintenant, une trentaine d’opérateurs chaque année.
MC : On remarque que la disponibilité que l’on demande, qui est notre point faible, perturbe davantage de nos jours. Il y a souvent chez nous un cap des trois ans à passer.
CR : Sans généraliser, on se retrouve aussi avec des jeunes qui ne veulent pas d’un CDI. Ils ne veulent pas s’attacher et pourtant, nous, on en a besoin car on mise sur la formation. Une fois que nos opérateurs sont opérationnels, on n’a pas envie de les voir partir.
L’autre problématique que l’on a, c’est que le métier n’est pas connu. La quasi-totalité de ceux que l’on embauche le découvrent et après, il leur plaît ou ne leur plaît pas… On a donc créé un centre de formation en 2017 pour répondre à cette double problématique, de formation et d’intégration. Une partie de la formation se fait ici, au siège, pendant trois semaines : on a des machines à disposition et, très prochainement, un simulateur. L’autre partie se fait en agence, sur le terrain. Depuis deux ans, on accueille ainsi cinquante personnes chaque année.
Le côté atypique de l’entreprise c’est aussi que l’on se retrouve avec 20 agences et 360 salariés « à l’extérieur ». L’autre idée du centre de formation, c’est donc de leur permettre de faire une première visite au siège, de voir l’entreprise dans sa globalité et nous, ça nous permet de leur transmettre une dose de notre culture et de les intégrer le mieux possible.
Quel est l’impact de la crise actuelle sur votre activité ?
MC : En 2020, le chiffre d’affaires a baissé de 20% mais le résultat sera à l’équilibre. On ne s’en sort pas trop mal.
CR : Tout s’est arrêté net lors du premier confinement. On a recouru à l’activité partielle quasiment pour tout le monde, puis on a mis en place le protocole établi par la FNTP2. On a alors dressé une deuxième feuille de route, avec un nouveau budget, un nouvel atterrissage, en sondant nos clients. Ce nouveau budget s’est avéré plutôt juste, nos hypothèses étant basées sur une reprise d’abord lente, puis quasiment pleine sur le dernier trimestre. Au final, on a repris à peu près à 60% de l’activité à partir de mai et on était quasiment à 100% dès le mois d’août. Sur le dernier trimestre, on a un peu peiné quand même, mais le deuxième confinement a été assez indolore pour nous.
Comment appréhendez-vous 2021 ?
CR : On imagine que le premier semestre va être plutôt difficile, avec un retour à la normale au deuxième semestre. Il faut que les collectivités renouvellent leurs appels d’offre, il y a une mécanique qui s’est un peu enrayée, mais on est sur un marché d’entretien, nécessaire. Il y a des routes, il faut les entretenir… Janvier et février sont traditionnellement des périodes très creuses pour nous en temps normal, les programmes d’entretien démarrent en mars en général. Si l’activité est calme en ce moment, ce n’est donc pas anormal.
- Le dispatcheur a un rôle clé car il est responsable de la planification des ressources nécessaires à la réalisation des ressources nécessaires à la réalisation des chantiers.
- Fédération nationale des travaux publics.
