Représentant 80 % des entreprises françaises, les entreprises familiales 1 sont au cœur de l’économie. L’école de commerce nantaise Audencia a décidé de s’intéresser à elles dès 2016 en créant l’Observatoire régional de l’entrepreneuriat familial. Un dispositif élargi en 2019 sur le plan national, en partenariat avec le Family Business Network, à travers une première étude d’Opinion Way. Réalisée auprès de 500 dirigeants d’entreprises familiales et non familiales, cette étude a été renouvelée en 2021, en plein Covid. Ses résultats ont été dévoilés le 25 janvier à l’occasion d’un webinaire animé au sein de l’école de commerce par Grégoire Courdé, à la tête de l’agence de conseil One X Fidlid.
« Le premier grand enseignement, c’est que, contrairement au climat anxiogène qu’elle a généré, la crise n’a pas eu d’impact manifeste sur le haut niveau de confiance en l’avenir économique des dirigeants des entreprises, notamment familiales », pointe l’animateur. Des propos appuyés par Miruna Radu-Lefebvre, à la tête de la chaire Entrepreneuriat familial et société d’Audencia : « En 2019, 93 % des chefs d’entreprise interrogés avaient un niveau de confiance élevé dans l’avenir. En 2021, ils sont encore 91 %. Ceux « tout à fait confiants » ont même doublé : ils sont désormais 32 % contre 16 % en 2019. Les dirigeants d’entreprises familiales sont les plus optimistes quant à l’avenir de leur entreprise pour les cinq prochaines années : 38 % contre 29 % pour les autres dirigeants. » Une différence qui s’explique selon la spécialiste « par les qualités intrinsèques de l’entreprise familiale, qui est, par nature, un modèle de durabilité et de résilience, où la notion de continuité est dans son ADN. Comme elles ont résisté à de nombreuses crises au fil des générations, elles ont développé des capacités d’adaptation et de rebond plus importantes, mais aussi des capacités collectives exceptionnelles ».
Cette analyse a été illustrée par le témoignage de Céline Mousset-Eloumou Zoa, actionnaire familiale et membre du conseil de surveillance du groupe vendéen Mousset – Je Transporte, prestataire de transport multi-spécialisé revendiquant plus de 100 sites en France (260 M€ de CA pour 2 600 salariés). « La crise a clairement accéléré la transformation que nous avions initiée en amont. Au départ, nous avons d’abord cherché à consolider les activités qui continuaient à bien fonctionner, comme la biosécurité, l’idée étant de ne pas avoir tous nos œufs dans le même panier. Aujourd’hui, nous sommes confiants en l’avenir car notre croissance s’est poursuivie en 2020 et 2021, notamment grâce à l’acquisition en 2020 de Caudron Meneurie, leader du transport de farine en centre-ville, et de Transavoielait (collecte de lait en Haute-Savoie) en 2021. Nous avons également profité de cette période pour gagner la confiance d’investisseurs avec une levée de fonds menée à terme fin 2020. Cette même année, nous n’avions d’ailleurs pas hésité à ouvrir le capital de l’entreprise aux salariés. 8,8 % en sont désormais actionnaires. »
ENGAGEMENT RESPONSABLE ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
« L’une des manifestations de ce niveau de confiance renforcé dans l’avenir a été l’accélération des questions RSE durant la crise », poursuit Miruna Radu-Lefebvre. C’est d’ailleurs la deuxième grande tendance de l’étude 2021, avec la nécessité d’innover. En effet, les dirigeants sont convaincus à 81 % d’avoir performé en 2021 en matière RSE, contre 63 % en 2019. « Lorsqu’on se penche sur les entreprises familiales, deux dimensions ont particulièrement été mises en avant durant la crise : l’engagement responsable pour 50 % d’entre elles (36 % pour les entreprises non familiales) et la question du bien-être au travail pour 73 % (52 % pour les non familiales). Les dirigeants d’entreprises familiales ont donc mis l’accent sur la RSE comme levier de résilience », analyse la spécialiste. « La crise a effectivement été un catalyseur de prise de conscience et de mise en action de la RSE dans les entreprises familiales, abonde Samuel Réthoré, chargé de mission et consultant spécialisé. Mais ce n’est pas étonnant : les entreprises familiales et la RSE étaient faites pour se rencontrer puisqu’elles ont toutes deux pour essence d’assurer l’avenir des générations futures. »
L’étude montre également une capacité d’innovation en hausse des entreprises durant la crise. En 2019, 61 % des dirigeants étaient convaincus de leur capacité d’innover. Un chiffre qui a grimpé à 77 % en 2021. Une accélération nettement plus marquée pour les entreprises familiales (80 % en 2021 contre 53 % en 2019) que pour les non familiales (74 % en 2021 contre 71 % en 2019).*
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LES HÉRITIERS, PLUS FORCÉMENT DES « REPRENEURS NÉS»
Dernière grande tendance : l’évolution de la gouvernance au sein des entreprises familiales, qui ouvrent désormais la porte à de nouveaux profils. « La crise a effectivement été un nouveau tournant sur la manière de diriger et d’envisager la transmission pour les dirigeants », confirme Grégoire Courdé. En 2019, 80 % des chefs d’entreprises familiales souhaitaient transmettre la propriété et la direction opérationnelle en priorité à un membre de leur famille. En 2021, ils n’étaient plus que 60 %. « Il y a une évolution dans le choix stratégique du successeur par les dirigeants d’entreprises familiales, confirme Caroline Le Biez, consultante en family business et actionnaire du groupe nazairien Sofia. Longtemps considérés par les dirigeants comme successeurs naturels et légitimes, les enfants n’apparaissent plus comme des « repreneurs nés ». On accepte beaucoup mieux que les héritiers ne soient pas en capacité ou n’aient pas envie de reprendre la direction de l’entreprise familiale. » Une nouvelle tendance qui explique pourquoi les rênes des entreprises familiales sont de plus en plus souvent confiées à un manager de transition qui assurera le tuilage avant la prochaine génération prête à reprendre le flambeau.
1. L’étude considère comme entreprise familiale toute entreprise dont plus de 50 % est détenue par un membre de sa famille (25 % pour les entreprises cotées) et avec au moins un membre de cette famille présent au niveau opérationnel ou à la gouvernance de l’entreprise.