Couverture du journal du 25/11/2022 Consulter le journal

Entretien : Marie Gaborit, dirigeante de Toovalu : « On était un peu des Ovni »

Au-delà du bilan carbone qu’elle réalise pour les entreprises désireuses de s’engager dans une économie responsable et bas carbone, Toovalu est éditrice d’une solution logicielle qui aide les organisations à piloter leur stratégie climat et RSE. Cofondatrice il y a maintenant dix ans de cette start-up, Marie Gaborit est forcément un témoin privilégié de l’évolution des mentalités. Mais elle en est aussi partie prenante. Explications.

Marie Gaborit, Toovalu

Marie Gaborit, cofondatrice et dirigeante de Toovalu © Benjamin Lachenal

Comment êtes-vous venue à l’entrepreneuriat ?

Il n’y a pas de hasard ! J’ai grandi en pleine campagne, en bord de Sèvre et mon père a créé une entreprise sur les économies d’énergie quand je suis née en 1980. J’ai donc été élevée dans un milieu entrepreneurial et dans la sobriété. Je suis une « native impact » : la nature, c’est très important pour moi. D’ailleurs je me mets au vert une journée par semaine. Mon ADN est profondément nature. C’est là que je me ressource, que je reprends espoir. C’est là aussi que j’ai toutes mes idées de stratégie.

J’ai aussi fait des études en école de commerce qui m’ont conduite en Chine et en Afrique. La géopolitique m’a donné ce côté vision, prospective, très utile. Puis j’ai suivi mes parents qui sont allés mettre en place un écolodge 1 au Sénégal : j’ai appris à vivre en autonomie pour l’eau et l’électricité. J’ai eu mes deux premiers enfants à cette époque. Et j’ai créé Toovalu dans la foulée, en 2008. J’ai aussi fait cinq ans de conseil très spécialisé sur l’environnement entre 2010 et 2015.

 

Comment a réagi le marché au départ ?

On était un peu des Ovni… Les gens ne comprenaient pas. Un logiciel de pilotage de la performance environnementale ? C’était incompréhensible jusqu’à la Cop 21. Maintenant, le marché est en train d’exploser, mais il faut savoir qu’en décembre 2019, on a fait une petite levée de fonds : les business angels et les investisseurs disaient qu’ils ne voyaient pas le potentiel de marché sur le climat ! J’ai péniblement réussi à lever 200 000 € là où aujourd’hui on pourrait lever 20 M€. On avait encore cette image de Cassandre : personne n’avait envie d’entendre qu’il fallait moins prendre l’avion, faire attention à ses fournisseurs à cause des ruptures possibles de matière, d’énergie… Jusqu’au Covid.

L’entreprise qui a dix ans devient autonome, Elle veut tracer sa route. Et pour que ça fonctionne, il faut lui lâcher la main !

Vous avez le sentiment qu’une marche a été franchie ?

Ah oui ! Avant, quand je disais qu’il fallait moins prendre l’avion ou faire attention à l’usage du numérique, les gens rigolaient. La notion de business était totalement prioritaire et tout ce qui pouvait l’entraver était vécu comme contrainte. Alors que là, il y a une compréhension profonde du fait que ce n’est pas un truc d’écolo. Pendant le confinement, il y a eu des prises de conscience individuelles fortes et aujourd’hui, c’est un sujet stratégique pour nos clients. Dans les comités stratégiques, il n’y a plus de problèmes de budget et on voit le président, la présidente qui demandent désormais pourquoi on ne va pas plus vite.

 

Qui sont vos clients ?

On a de tout, même si on travaille beaucoup avec l’industrie, le retail et le bâtiment et plutôt avec des ETI car j’ai à cœur que ce soit un sujet stratégique. Toovalu est un outil au service de la direction car aujourd’hui les entreprises ne savent pas faire autrement que piloter. Et même pour celles qui font bien, au bout d’un moment, on se perd. Il faut définir des priorités, donc des axes stratégiques et c’est pour ça que je pense que le bilan carbone n’est ni scalable ni automatisable.

 

Selon vous, la prise de conscience des entreprises est-elle générale ou inégale ?

Aujourd’hui, je dirais qu’on n’est pas loin de la moitié de mes clients qui ont compris, sont en route. Ils ont fait plusieurs bilans carbone, savent où ils vont réduire les premiers 10 % puis les 10 prochains. En revanche, dans les très grosses entreprises, j’ai l’impression qu’ils sont encore hors sol. Le sens de cette réalité n’est pas encore vraiment intégré. On est encore dans le côté « business first » et on s’intéresse au climat parce que c’est un enjeu business. Ainsi, je suis allée à Changenow (sommet international de l’impact positif qui s’est tenu à Paris du 19 au 21 mai, NDLR) et c’était « start-up nation » à mort : on a des solutions, on lève des millions, il y a du business, c’est scalable et ça va nous rapporter beaucoup… J’ai été profondément choquée. Pour moi ce schéma de pensée n’est pas entendable dans le monde de l’environnement.

Equipe Toovalu

Equipe Toovalu © Benjamin Lachenal

 

Pourquoi n’est-ce pas entendable ?

Dans mon entreprise, j’ai une logique business. Mais c’est la mission, l’impact qui conduisent le business, pas l’inverse ! On s’est créés pour être une entreprise à mission, c’est notre raison d’être.

 

Comment les entreprises arrivent-elles à la prise de conscience ?

À un moment, il faut un choc intérieur profond, faire son effondrement personnel intérieur. Personnellement, en dix ans, j’ai eu plein de petits effondrements, par vagues. Oui, c’est dramatique et angoissant, mais c’est une condition sine qua non en fait ! Je rencontre régulièrement des patrons qui me disent : « il n’y a pas de problème, il y a des solutions. » Non ! Il y a un problème, il ne faut pas être dans le déni !

On est finalement dans le schéma de la courbe du deuil. Et ce deuil c’est le renoncement au monde du consumérisme. Une industrie, quand elle doit se transformer et qu’elle se dit que potentiellement demain son métier n’existe plus, c’est un choc ! J’ai beaucoup de respect pour ces dirigeants qui ont autour de 60 ans et ont vécu dans un monde de croissance. Prendre conscience que ce n’est plus du tout le même paradigme, c’est violent ! Il y a un philosophe qui compare d’ailleurs ce choc au moment où l’on a appris que la Terre n’était pas plate…

Quand on plonge, c’est le cerveau reptilien avec l’esprit de survie qui est aux commandes et quand on remonte ensuite, ce sont le néocortex et la conscience. C’est ça qui nous fait avancer et sortir de l’effondrement. Il y a un paquet d’entreprises qui sont dans le déni, la colère et le solutionnisme… Tandis que l’entreprise consciente a revu profondément son modèle économique : elle est climato-compatible, résiliente, ancrée localement, collaborative.

 

Votre baseline, c’est « le business qui profite à tous ». Pouvez-vous l’expliquer ?

L’économiste Michael Porter parle de chaîne de valeur 2. C’est fini l’entreprise qui dicte sa loi aux fournisseurs. On a tous intérêt à avoir une stratégie sobre, résiliente, bas carbone. C’est mieux pour les salariés, mieux pour les chefs d’entreprise et mieux pour les fournisseurs. Même les clients rois c’est fini ! La nature produit à un rythme, c’est à nous de nous adapter. Il faut arrêter d’être des donneurs d’ordres. On ne donne pas d’ordres à la nature. En revanche, on va bosser ensemble et ça c’est profitable à tous.

 

Qu’est-ce que ça veut dire sur votre thématique ?

Sur le climat, ça signifie revoir son approvisionnement, sortir de l’extractivisme et trouver des matières secondaires. Réfléchir autrement, local, voir comment on peut recycler… Un bilan carbone, en fait, c’est comme un bilan comptable : je consomme des choses et j’en vends. Et ce que je consomme comme ce que je vends a un poids carbone. On va tout compter : les quantités de matières, le fret, les déplacements, les flux informatiques… On fait une autopsie de l’entreprise et tout se traduit en CO2. Et à partir de là, il faut réduire de 50 % d’ici 2030. C’est certes une contrainte, mais non seulement c’est nécessaire, mais ça permet aussi un nouveau regard sur son entreprise ! Et ces 50 % ne sont pas que des réductions de coûts, mais ça peut aller avec. Par exemple, acheter un téléphone de seconde main, ça coûte quand même moins cher qu’un neuf.

Après, comme tout est nouveau, c’est complexe et il n’y a pas de solutions parfaites, sinon on les aurait déjà mises en œuvre. Et chaque entreprise doit comprendre son impact.

 

Quelle est la réaction des entreprises à la communication de leur bilan carbone ?

Le premier choc a lieu quand on lance le projet parce qu’on fait un petit état des lieux. Elles découvrent l’ampleur de l’enjeu. Et aux résultats, souvent elles se font des idées : elles ne se rendent pas compte que l’enjeu, c’est le cœur de leur métier. Et il y a alors ce travail de deuil à faire.

 

Les entreprises sont aujourd’hui bombardées de concepts. Comment s’y retrouver ?

En dix ans, les concepts ont toujours bougé. On parlait d’abord de développement durable, puis de RSE et maintenant il y a l’entreprise à mission. Ça se sont les grandes marches. Ensuite, il existe plein d’autres concepts, comme l’entreprise régénérative, porté notamment par Open lande 3. C’est presque l’entreprise renouvelable : elle recrée de la vie et de la valeur. Car on peut être une entreprise à mission sans pour autant avoir un impact positif sur le monde. Alors que si on prend l’exemple des entreprises B Corp, plus elles font du chiffre d’affaires et plus elles ont un impact positif sur le monde.

Ce qui me plaît dans tout ça, c’est de réinventer l’économie, l’entreprise. Ce qui peut passer par quelques concepts.

On cherche, on expérimente. Personne aujourd’hui n’a la réponse. Il n’y a que de l’incertitude et c’est passionnant !

Ce qui me plaît, c’est de réinventer l’économie, l’entreprise (…). On cherche, on expérimente. Personne aujourd’hui n’a la réponse. Il n’y a que de l’incertitude et c’est passionnant !

Toovalu a aussi changé son mode de gouvernance et fonctionne désormais en holacracy. Pouvez-vous expliquer ?

J’aime bien dire que j’ai trois adolescents : mes enfants et Toovalu car je trouve que l’entreprise qui a dix ans devient autonome, elle veut tracer sa route. Et pour que ça fonctionne, il faut lui lâcher la main !

Nous sommes une entreprise à mission depuis début 2019 et B Corp depuis 2017. Pour moi l’holacracy, c’est la suite logique. Une fois que l’on a travaillé sur notre raison d’être, réduit notre impact et travaillé avec nos fournisseurs, comment on gouverne tout ça ? Pendant le confinement, nous étions 12 dans l’entreprise et il n’était plus possible de fonctionner de manière plate. Il y avait alors deux possibilités. Soit on fonctionnait avec le système pyramidal classique en mettant des managers, soit on s’organisait en cercles. Et comme je ne supporte pas que l’on me donne des ordres, je ne pouvais pas en donner non plus. Or, l’holacracy, c’est une gouvernance collaborative et horizontale organique, où les personnes ont des rôles bien définis et ces rôles leur permettent de prendre un certain nombre de décisions. C’est très codifié et ça part des principes de l’intelligence collective. On l’a mis en place juste après le confinement. Ça a permis de donner de l’autonomie à tout le monde, ainsi que des règles claires et du partage d’information.

 

Comment cela fonctionne concrètement ?

C’est finalement une logique comme sur les réseaux sociaux : il y a des petits groupes de travail transversaux et tout le monde participe, c’est très arborescent. Chaque personne a son métier et après, elle choisit de s’investir dans des chantiers transversaux. Nous avons ainsi quatre cercles. Il y a « L’humain et le collectif » et « Vision et esprit pionnier » pour la R&D. C’est un cercle dans lequel je suis très investie. « La machine à impact », c’est le cercle pour le développement et le fonctionnel et enfin « Success écosystème » qui concerne toutes nos parties prenantes et la manière dont on travaille ensemble.

Tous les lundis matin, on se retrouve, on présente la stratégie commerciale, de communication, la feuille de route, on échange beaucoup d’informations. Chacun a une responsabilité et s’adresse aux autres en fonction de ses besoins et surtout en expliquant. Il y a un leader et un porte-parole dans chaque cercle qui viennent expliquer quelles sont les tensions ou leurs besoins ou nous informer des décisions qu’ils ont prises.

Autre spécificité : chaque personne a un budget de 1 000 €. Donc si j’ai dix personnes dans le cercle, il y a 10 000 € de budget que l’on peut dépenser comme on le souhaite : sortie, achat de matériel, formation… Sachant qu’il y a aussi des référents budgets et qu’ils ont des redevabilités, des droits et des devoirs.

Toovalu, cercle

Innovation managériale et organisationnelle, l’holacracy s’appuie sur des cercles rassemblant différents rôles incarnés par des personnes. Ici les cercles de Toovalu © Toovalu

 

Et tout le monde joue le jeu ?

Chacun a son rythme en fait. Les développeurs sont très proches de l’agilité : ils ont en eux toutes les nouvelles méthodes de développement type Scrum 4 et poussent très fort en ce sens. Les commerciaux ont moins l’habitude. J’entends d’ailleurs des dirigeants dire : « on implique les salariés mais ça ne les intéresse pas »… Il faut faire monter les équipes en fait ! Par exemple, on a chez nous une transparence complète sur les salaires : on leur apprend à lire un bilan, à prendre des décisions.

 

Cette nouvelle organisation a-t-elle été difficile à mettre en place ?

Ce que je constate, c’est qu’il faut bien deux ans pour mettre en place une organisation comme celle-là. C’est long, mais aujourd’hui ça fonctionne. En revanche, il y a eu des phases où certains m’ont dit que c’était super mais qu’il était temps que je prenne la barre. D’autres où l’on me disait qu’il fallait que je sois comme ci, que je fasse comme ça. Je ne suis pas parfaite, je fais des erreurs et j’apprends à mon rythme.

Il y a des fois aussi où c’est flou. Les gens ont peur du vide. Or, il faut se retirer de l’organisation pour que ça fonctionne et donc forcément il y a des cafouillages. Mais plus je me retire et plus les gens grandissent. Il faut y croire et surtout il faut du temps. Je ne le recommanderais pas forcément à tout le monde, mais en tout cas, humainement et personnellement, c’est génial !

 

Quels ont été les impacts de cette nouvelle forme de gouvernance sur votre rôle de dirigeante ?

Ça m’a beaucoup challengé ! Car j’ai beau fonctionner en collaboratif, il y a la notion de leader qui demeure et c’est compliqué de ne pas prendre la décision toute seule et intuitivement. J’ai beaucoup appris ! Et c’est aussi pour ça que je fais le lien avec les adolescents, car si on donne des ordres à ses équipes, ça ne passe pas. Alors que si on accepte qu’elles nous apprennent ce qu’elles ont à nous apprendre, ça fonctionne.

Et c’est cette organisation qui me permet d’être à 4/5e aujourd’hui et de partir vivre sereinement dans les Pyrénées dans un an, sachant que je reviendrai une semaine par mois. En dix années de cheffe d’entreprise, il y a des moments où je ne suis pas passée loin du burn out. L’holacracy me permet de passer du rôle de battant à celui de transmetteur.

 

1 Hébergement touristique pensé pour avoir un impact minimum sur l’environnement dans lequel il est situé.

2 Modèle de gestion d’entreprise qui schématise la création de valeur au sein d’une organisation avec des activités interconnectées.

3 Cette communauté de talents accompagne les change makers, les entreprises, les organisations et les territoires à maximiser leur impact écologique et humain.

4 Organisation en mode projet.