« Si vous m’aviez demandé de me présenter il y a un an, je vous aurais dit que j’étais codirigeant d’Externatic, un cabinet de recrutement nantais spécialisé dans l’informatique. Aujourd’hui, je vous dirais plutôt que je suis à la fois recruteur, commercial mais aussi responsable des bonnes pratiques des consultants », attaque Benjamin Casseron. Ce changement de perception est relativement simple à expliquer : son entreprise est passée en mode gouvernance partagée depuis un an. Un fonctionnement horizontal, basé sur la confiance et l’autonomie, où les décisions sont prises collectivement et où le chef n’en est plus véritablement un. « La raison est simple : on était rendus à faire du micro-management, qui ne nous correspondait plus en tant que personnes. On a donc souhaité évoluer vers une organisation plus agile et efficace, qui nous permette de déployer le modèle créé à Nantes demain dans d’autres villes françaises, à la manière d’une cellule qui se reproduit», précise le consultant.
Comme lui, trois autres salariés dont les entreprises ont basculé sur des organisations alternatives (lire l’encadré) ont accepté de partager leur expérience dans le cadre d’une table ronde proposée au Web2day, l’événement nantais dédié aux nouvelles technologies. C’est le cas de Cécile Staehle, responsable du développement RH chez Troopers web republic, un collectif nantais ayant pris le statut de société coopérative en 2021 fonctionnant en holacratie et qui conçoit des projets à impact positif : « Quand on veut effectuer sa transition, il faut avoir en tête qu’on va passer d’une entreprise où on dit aux salariés comment travailler à une entreprise où l’on explique à chacun pourquoi on fait ça. Chacun, avec ses compétences, ses rôles, ses redevabilités va ensuite trouver comment le faire. »
« L’agilité, c’est une nouvelle façon d’organiser le travail qui permet petit à petit d’amener des valeurs de transparence et de collégialité dans l’entreprise, mais qui vient se heurter assez rapidement au fait que nos structures de gouvernance ont peu évolué, embraye Nina Bufi, fondatrice d’Open opale, un collectif basé à Nantes qui œuvre pour l’émergence d’organisations de travail alternatives. L’objectif de la transition est donc de simplifier le processus de prise de décisions. D’ailleurs, au sein des organisations qui ont fini leur transformation, les dirigeants se concentrent là où ils sont les plus performants et deviennent des salariés comme les autres. Ça a l’air compliqué au départ car on doit tout mettre noir sur blanc… Mais en réalité, ça n’est pas plus difficile à déployer qu’une organisation traditionnelle. »
CLARIFIER LES RÔLES DE CHACUN ET LIMITER LES LEVÉES DE BOUCLIER
Ces transitions, qui prennent en moyenne trois ans, offrent « de nombreux bénéfices à la clé, poursuit Benjamin Casseron. Dans une entreprise normale, on a souvent tendance à porter un masque quand on arrive au boulot. Ce type de structure alternative permet d’être soi-même tout en étant bienveillant avec l’ensemble de ses collègues. Le fait de clarifier les rôles de chacun permet aussi de limiter les levées de bouclier qui sont en général plutôt liées à l’égo. D’autre part, la transition permet à l’ensemble des collaborateurs une montée en compétences dans d’autres domaines que ceux qu’ils maîtrisent au départ. »
« Ces alternatives permettent surtout à chacun de mieux s’épanouir dans l’organisation, renchérit Nina Bufi, mais aussi de mieux se comprendre entre salariés, et donc de débloquer beaucoup de situations potentiellement conflictuelles. Cela permet également de travailler dans un climat apaisé et d’aller tous dans la même direction. Des organisations plus vivantes, plus humanistes, mais aussi plus efficaces en somme. »
« Les organisations qui ont mis en place la sociocratie constatent un gain d’efficacité, ajoute Benjamin Casseron. En effet, la règle du consentement permet une prise de décision sans délai et sans résistance, une meilleure vitesse d’adaptation aux changements, une amélioration de la créativité, une meilleure résolution des problèmes, une baisse de l’absentéisme, un accroissement du degré d’engagement et d’identification du personnel à son organisation, et pour les membres de l’organisation un plus grand sentiment d’appartenance, une meilleure image de soi et une amélioration des relations. »
Néanmoins, la démocratisation de ces modèles alternatifs est freinée par la transparence des salaires : « C’est de loin l’aspect le plus difficile à mettre en place car les salariés cristallisent de nombreux enjeux psychologiques où viennent se mêler compétences professionnelles et parcours personnel. Il est très difficile de déconstruire le rapport entre ce qu’on gagne et ce qu’on vaut, confirme Nina Bufi. Il y a aussi l’interface entre le salaire et le marché du travail. Le risque, c’est qu’au moindre sujet d’insatisfaction, un salarié quitte la société en se disant qu’il sera mieux payé ailleurs », conclut la fondatrice d’Open opale.
LES DIFFÉRENTS TYPES D’ENTREPRISES AGILES
Holacratie, sociocratie, organisation Opale… Le point commun entre ces différentes alternatives ? « Des valeurs philosophiques communes : l’autogouvernance, avec des règles simples sur les rôles de chacun ; la raison d’être évolutive de l’entreprise, et la plénitude, qui est le fait de pouvoir être soi-même au travail et en retour d’accepter les autres tels qu’ils sont », résume Godefroy de Compreignac, cofondateur de Lonestone, une agence de développement et design d’apps web et mobiles qui fonctionne en holacratie. L’holacratie vient de « holon » en grec qui signifie à la fois un tout et une partie et de « kratos » signifiant pouvoir. Il s’agit donc de donner le pouvoir de gouvernance à l’organisation elle-même plutôt qu’aux égos de ses membres. Dans la sociocratie, le pouvoir est exercé par l’ensemble de la société. Un fonctionnement qui permet à l’entreprise de se comporter comme un organisme vivant et de s’auto-organiser. L’organisation Opale transforme quant à elle la structure de l’organisation afin de donner plus de libertés à ses acteurs, de les rallier derrière un objectif commun et de valoriser leurs différences individuelles afin de maximiser le plein potentiel de l’entreprise.