Quelles ont été les répercutions de la crise sanitaire sur vos activités ?
Nous avons dû mettre à l’arrêt quasiment du jour au lendemain en mars 2020 l’ensemble de nos usines en Europe, entraînant six semaines de fermeture. L’Amérique a fermé moins longtemps car les mesures sanitaires ont été mises en place plus tard. Nous avons traversé trois mois de complète incertitude sans savoir si nous pourrions livrer nos clients et nos revendeurs. Nous avons dû nous adapter au cas par cas ce qui a été très prenant. Et nous avons, comme beaucoup, mis en place le télétravail à marche forcée et les réunions à distance pour organiser le travail avec nos équipes et imaginer avec les partenaires sociaux les possibilités de reprise de la production avec des protocoles sanitaires très poussés. Ce fut aussi le moyen de rester en contact avec nos clients. Nous avons mis en place des webinars mondiaux mensuels pour informer tous les distributeurs de notre actualité pour l »Europe, l’Asie Pacifique et l’Amérique. Idem avec les collaborateurs du groupe. Quant aux fournisseurs, nous nous sommes entraidés car nous nous connaissons bien. Le monde de la plaisance est un petit milieu. Notre première décision a été de payer les factures rubis sur l’ongle, que nous ayons ou non reçu la marchandise, souvent coincée en transit logistique. Et nous avons raccourci nos délais de paiement.
Qu’est ce que la crise sanitaire a changé pour Beneteau ?
Nous venions juste de finir d’écrire le nouveau plan stratégique de Beneteau pour cinq ans à la faveur de l’arrivée de Jérôme de Metz, nommé président du groupe en juin 2019. La pandémie a montré que les marchés pouvaient se retourner du jour au lendemain. On s’est posé pour réfléchir à ce que sera le monde de demain dans nos métiers. Et on a tout réécrit et représenté un nouveau plan stratégique en juillet 2020. On a entrepris une réorganisation complète de notre activité basée sur l’optimisation de nos marques. Le groupe a 130 ans av…