Interview de Yann Masselot (Beneteau) : « Le marché de la plaisance s’est complètement retourné »

Quelles ont été les répercutions de la crise sanitaire sur vos activités ?

Nous avons dû mettre à l’arrêt quasiment du jour au lendemain en mars 2020 l’ensemble de nos usines en Europe, entraînant six semaines de fermeture. L’Amérique a fermé moins longtemps car les mesures sanitaires ont été mises en place plus tard. Nous avons traversé trois mois de complète incertitude sans savoir si nous pourrions livrer nos clients et nos revendeurs. Nous avons dû nous adapter au cas par cas ce qui a été très prenant. Et nous avons, comme beaucoup, mis en place le télétravail à marche forcée et les réunions à distance pour organiser le travail avec nos équipes et imaginer avec les partenaires sociaux les possibilités de reprise de la production avec des protocoles sanitaires très poussés. Ce fut aussi le moyen de rester en contact avec nos clients. Nous avons mis en place des webinars mondiaux mensuels pour informer tous les distributeurs de notre actualité pour l »Europe, l’Asie Pacifique et l’Amérique. Idem avec les collaborateurs du groupe. Quant aux fournisseurs, nous nous sommes entraidés car nous nous connaissons bien. Le monde de la plaisance est un petit milieu. Notre première décision a été de payer les factures rubis sur l’ongle, que nous ayons ou non reçu la marchandise, souvent coincée en transit logistique. Et nous avons raccourci nos délais de paiement.

Qu’est ce que la crise sanitaire a changé pour Beneteau ?

Nous venions juste de finir d’écrire le nouveau plan stratégique de Beneteau pour cinq ans à la faveur de l’arrivée de Jérôme de Metz, nommé président du groupe en juin 2019. La pandémie a montré que les marchés pouvaient se retourner du jour au lendemain. On s’est posé pour réfléchir à ce que sera le monde de demain dans nos métiers. Et on a tout réécrit et représenté un nouveau plan stratégique en juillet 2020. On a entrepris une réorganisation complète de notre activité basée sur l’optimisation de nos marques. Le groupe a 130 ans avec des marques anciennes et puissantes qui vivaient leur vie de façon autonome, au mieux pour leur développement. Chacune avait son site de production. Des marques se concurrençaient sur certains marchés. Les plaisanciers ayant changé leurs habitudes de consommation, nous avons décidé de nous concentrer sur les marchés porteurs, d’optimiser nos investissements sur les nouveaux produits et de rationaliser notre portefeuille. Nous allons ramener dans les cinq ans l’offre produit de 200 à 130 modèles et recentrer l’offre de bateaux autour de huit marques stratégiques d’envergure mondiale au lieu de douze. Nos outils industriels seront spécialisés par taille et type de bateau, une même usine pouvant fabriquer différentes marques. Nous allons mettre en place un directeur industriel groupe qui pilotera le schéma industriel mondial où sera spécialisée l’usine la plus efficace pour un type de produit. Enfin, nous allons élargir le champs de nos activités dans le nautisme.

Quels seront ces axes de diversification ?

Il faut anticiper les changements dans la consommation de la plaisance. La location et le partage se développent par exemple et cela induit de nouveaux métiers. On peut imaginer être opérateur de marina, ouvrir des chantiers de maintenance, se lancer dans la location de bateaux… Il est encore trop tôt pour annoncer quelque chose mais on s’active. Quand on voit la croissance de la demande à la sortie du confinement, on se dit que les familles ont un budget qu’on avait sous-estimé. Alors que nous avions anticipé une crise économique en réduisant drastiquement nos dépenses, la demande de bateaux s’est envolée. Nous ne pouvons plus rien livrer avant septembre 2022, même un petit bateau.

Comment expliquez-vous ce retournement ?

Les consommateurs se sont aperçus qu’ils ne pouvaient plus voyager librement avec leur famille et leurs amis. Ils ont donc utilisé leur budget loisirs pour passer des vacances à côté de chez eux. Conséquence, on a vu arriver sur le marché des gens qui n’avaient jamais fait de bateau. On a enregistré un gros boom sur l’acquisition de hors-bords permettant des sorties à la journée : des budgets de 80 000 à 300 000€, selon la motorisation. C’est incroyable, on ne s’attendait pas à çela ! Ce sont des bateaux accessibles, faciles à stocker, à utiliser. Les autres marchés vont bien aussi. Le monocoque voile est en légère croissance, tout comme les plus gros bateaux à moteur inboard. Quant à l’hôtellerie de plein air, dont les commandes de mobilhomes neufs avaient été freinées par une saison courte, elle reprend ses investissements. Notre carnet de commandes est en croissance et nous anticipons une bonne saison en 2021.

Et en termes de management, qu’est ce que le Covid a changé ?

Le télétravail n’existait pas dans le groupe avant le confinement. Pour les fonctions support à la production, soit environ un millier de personnes, on est passé de 0% à 70% entre mars 2020 et le 9 juin 2021. Chaque manager a trouvé des solutions pour faire fonctionner au mieux ses équipes et éviter l’isolement des salariés. Cela a amené de la souplesse et ouvert des axes de travail avec les partenaires sociaux pour imaginer l’organisation du travail. On a resserré les liens comme à chaque crise que nous traversons. Nous avions déjà commencé notre digitalisation depuis quatre à cinq ans avec la tenue de réunions à distance pour éviter les déplacements. Le tout a accéléré l’usage des nouvelles technologies dans le groupe. Et la cyberattaque dont nous a avons été victimes en février dernier a précipité la mise à niveau de tout le monde en matière de sécurité numérique. On a tout analysé. Elle aurait pu avoir lieu avec ou sans télétravail. Nous avons découvert des failles dans notre système informatique dont ont profité les pirates qui nous ont paralysés pendant plusieurs semaines. Nous avons tout renforcé.

Quelles conséquences économiques a finalement eu la crise sur vos résultats ?

Avec huit semaines d’arrêt de la production, nous avons perdu environ 15% de notre chiffre d’affaires en 2020, à exercice comparable. Nous avons en effet un exercice de 16 mois en 2020 pour se recaler sur le calendrier annuel. Nous avons fait appel au PGE mais on n’a pas débloqué ce matelas de secours pour l’instant. On touche du doigt un résultat économique positif pour 2021 en intégrant l’impact négatif de la cyberattaque qui nous a coûté 45 M€. Nous avons annoncé une croissance de 2% de notre chiffre d’affaires et de près de 90% de notre résultat opérationnel. Notre plan drastique d’économies a porté ses fruits. D’autant plus rapidement que l’injection de milliards par les gouvernements dans les économies ont protégé la consommation. Elle se tient pour l’instant. Espérons que l’on n’aura pas à rembourser ce que l’on a dépensé.

Propos recueillis par Olivia Bassi

Yann Masselot intervenait le 17 juin à la CCI de Nantes dans le cadre d’un après-midi de réflexion ayant pour thème « les clés pour avancer dans un nouveau monde » organisée par l’International ouest club (IOC).