Entretien – Priscille Gauthier, groupe Tesson : « L’avenir est dans l’innovation »

Vous avez pris la succession de votre père le 31 janvier 2022. Diriger le groupe Tesson, c’était une évidence ?

Cela s’est fait progressivement. Je travaille au sein du groupe depuis 14 ans. Au tout début, il s’agissait “seulement” d’acquérir une expérience pour créer ma propre entreprise, pas d’y faire carrière. Il y a encore cinq ans, devenir présidente n’était pas du tout dans mes plans. Je ne me voyais pas prendre la place de mon père, Jean-Eudes Tesson. Jusqu’au jour où j’ai compris que diriger l’entreprise, c’était faire à ma manière. J’ai appris à me faire confiance et alors, je me suis sentie légitime.

Quel est votre parcours ?

L’entreprise a été fondée par mon arrière-grand-père, Jean Tesson, aux Sables d’Olonne en 1919. La culture entrepreneuriale imprègne donc notre famille depuis toujours.

Pourtant, adolescente, j’avais un autre rêve : celui de devenir pilote d’hélicoptère dans l’armée. Avec, dans l’idée ensuite, d’assurer des missions de sauvetage au sein de la sécurité civile. Mais à la sortie du lycée, j’étais trop jeune pour suivre le cursus d’Elève officier pilote de l’aéronautique navale (Eopan). Je suis partie un an aux Etats-Unis et à mon retour, j’ai réussi à intégrer la filière Eopan.

La sélection des futurs officiers pilotes se fait tout au long des quatre ans que dure la formation. Au bout de six mois, j’ai été éliminée du programme. J’ai réussi à relativiser car j’avais le projet de créer mon entreprise d’hélicoptère en mixant trois activités : le transport de personnes, de marchandises et une école de pilotage. Sur les conseils de mon père, j’ai entamé un BTS d’assistante de gestion en alternance, au sein d’une société d’intelligence économique. Puis j’ai poursuivi avec une licence professionnelle, toujours en alternance, mais cette fois-ci au sein du groupe Tesson. J’avais 21 ans.

Comment s’est passée votre arrivée au sein du groupe familial ?

À ce moment-là, mon père cherchait un nouveau directeur administratif et financier (Daf) pour le groupe. Il hésitait entre embaucher un jeune qui allait pouvoir faire carrière chez nous ou un senior plus expérimenté et immédiatement opérationnel. Il avait bien senti que je commençais à m’intéresser à l’entreprise alors son choix s’est porté sur la seconde option. Ce nouveau Daf est devenu mon tuteur. Il m’a formé au métier côté direction, et, en parallèle, j’ai pu découvrir toutes les fonctions support, (juridique, comptable, ressources humaines, contrôle de gestion). Cela m’a donné une vue d’ensemble des activités du groupe.

Il y a un peu plus de huit ans, j’ai été nommée DG d’Innlog, la filiale digitale du groupe. Puis, deux ans plus tard, j’ai commencé une formation au sein du Campus des dirigeants, à Lille. Cette école a vocation à former ses étudiants, tant en termes de compétences que sur le plan du développement personnel, pour les aider à acquérir, au quotidien, la posture du dirigeant. Cela signifie apprendre à élaborer une stratégie, travailler la gouvernance d’entreprise, constituer une équipe ou à déléguer, sans oublier de prendre du temps de soi. J’y ai beaucoup appris sur moi et me suis davantage sentie capable de diriger. Alors je suis allée voir mon père pour lui dire. De son côté, il commençait à réfléchir à passer le relais. À partir de là, nous avons pu préparer la suite ensemble.

Comment s’est préparée cette transmission ?

Il y a deux ans et demi, une nouvelle gouvernance s’est mise en place pour préparer cette transmission en douceur, que ce soit pour les 350 collaborateurs, les 47 actionnaires familiaux et moi. Nous avons modifié les statuts de la holding, passant d’une société en commodité par action (SCA), avec un conseil de surveillance sans pouvoir de gestion, à une société anonyme (SA) avec son conseil d’administration. Nous avons finalisé ce changement il y a deux ans.

Nous avons aussi fait évoluer le mode d’actionnariat 100 % familial. Jusqu’à la génération de mon père, on devenait actionnaire par héritage. Nous avons désormais mis en place une bourse familiale. Chaque année, cette valorisation du groupe permet la liquidité du capital entre les membres de la famille. C’est comme cela que la quatrième génération peut intervenir dès maintenant si elle le souhaite. Notre objectif était de tout faire pour continuer à intéresser la famille à l’entreprise et ainsi préserver notre patrimoine. Tout cela a contribué à une transmission fluide. Mon père a quitté l’entreprise le 31 janvier 2022, le jour de son anniversaire. Il reste président du conseil d’administration.

Jean-Eudes Tesson (avec le micro) avec trois de ses cinq enfants, opérationnels dans le groupe : Priscille (à gauche), la nouvelle présidente de la holding ; Pauline, RH chez Dartess ; et Benoît, en charge de la stratégie et du développement chez Winetailors © Groupe Tesson

Vous faites partie du réseau Familly Business Network (FBN). De quoi s’agit-il ?

Il y a trois ans, nous avons été sollicités pour intégrer ce réseau international. Nous étions dans une phase de transition, alors on s’est dit, pourquoi pas. Depuis janvier 2022, mon père est président de FBN grand Ouest et membre du bureau national. Appartenir à Family Business Network donne accès à des ateliers, des rencontres avec des experts et d’autres entrepreneurs familiaux. Nous échangeons autour de problématiques propres aux entreprises familiales : comment créer un conseil de famille et gérer les éventuels conflits, comment entretenir l’affectio societatis, c’est-à-dire l’attachement des membres de la famille à l’entreprise ou encore comment faire découvrir l’entreprise aux jeunes générations pour qu’elles puissent s’y intéresser et ne pas laisser fuir les compétences. Tout cela nous aide à prendre du recul, à avoir les idées plus claires et nous donne aussi des outils pour le quotidien.

Quelles sont aujourd’hui les différents pôles d’activité du groupe ?

Nous sommes divisés en trois pôles. Il y a, depuis 2000, le pôle logistique et spiritueux avec Dartess, dont le siège social se trouve en Gironde. Nous proposons des prestations d’entreposage, de mise en bouteille, de logistique de e-commerce ou encore de transport.

Notre pôle digital est porté par notre filiale Innlog (Les Sables d’Olonne). Créée en 1983 sous le nom de Tesson informatique, elle devient Tesfri en 2002 puis Innlog, en 2020. Cette société développe des logiciels pour l’ensemble des acteurs de la chaîne logistique, jusqu’à des sites de e-commerces et de webmarketing. Nous les accompagnons dans leur transition numérique. Winetailors, repris en 2021, se trouve à mi-chemin entre ces deux pôles. Cet outil digital accompagné d’une prestation logistique a vocation à favoriser et simplifier la distribution de vins et spiritueux.

La troisième branche est dédiée à l’énergie et l’environnement. Depuis 2016, la mission de Frinergy est d’accompagner le marché de nos entrepôts frigorifiques en les aidant à améliorer leurs performances énergétiques : audit du site, mise en place des solutions innovantes, monitoring de ces nouvelles installations. Qui dit moindre consommation dit effet sur l’environnement. Et c’est dans cette logique que nous avons fait l’acquisition des Salines, en décembre 2021.

Notre objectif était de tout faire pour continuer à intéresser la famille à l’entreprise et ainsi préserver notre patrimoine. Tout cela a contribué à une transmission fluide.

Vous pouvez nous en dire plus ?

Ce parc pédagogique autour du sel, au cœur de marais salants des Sables d’Olonne, est notre première entreprise hors BtoB et nous permet de découvrir l’activité touristique. Nous cherchions un moyen de compenser l’impact carbone de nos différentes activités de façon concrète, palpable et qui ait du sens pour nos collaborateurs. Les marais salants sont d’excellents puits de carbone. Ils sont capables de séquestrer d’importantes quantités de CO₂. Nous devons en prendre soin. C’est pourquoi, nous sommes en train de créer une association sous l’impulsion de mon père. “Le Carbone bleu des marais” réunira les collectivités territoriales concernées, des acteurs locaux (propriétaires de marais, entreprises, particuliers). Elle travaillera en étroite collaboration avec l’université de La Rochelle, le CNRS et l’Ifremer. Objectif : approfondir nos connaissances sur le carbone bleu et ensuite les distiller auprès du grand public.

En décembre 2021, le groupe Tesson a fait l’acquisition des Salines, un parc pédagogique autour des marais salants sablais © Groupe Tesson

Qu’est devenue la branche historique des entrepôts frigorifiques ?

Nous l’avons cédée en 2019, l’année de nos 100 ans. Notre volonté était de poursuivre l’accompagnement et le développement de nos autres activités logistiques. Douze ans auparavant, notre filiale Sofrica s’était associée avec un confrère afin de créer ensemble un réseau national (Sofrilog), avec l’objectif de fusionner. Nous avions la possibilité, l’un comme à l’autre, de nous retirer de ce nouvel ensemble. Nous avons finalement opté pour cette dernière solution, tout en poursuivant le service à la filière par le biais de Frinergy.

Nous n’avons pas cherché la diversification systématique. nous avons simplement saisi des opportunités. Nous ne nous sommes pas réveillés un matin en nous disant que nous allions faire du numérique.

En 103 ans d’existence, le groupe s’est considérablement diversifié. Est-ce l’un des secrets de sa longévité ?

C’est bel et bien une diversification et non pas une dispersion. Il y a des synergies entre chacune de nos activités. Nous n’avons pas cherché la diversification systématique. Nous avons simplement saisi des opportunités. Nous ne nous sommes pas réveillés un matin en nous disant que nous allions faire du numérique. Dans les années 1980, nous avions besoin du digital pour informatiser nos entrepôts frigorifiques. Nous avons créé une solution en interne. Puis des confrères nous ont sollicités pour commercialiser notre logiciel. Nous avons compris qu’il y avait un marché et c’est ainsi que nous avons créé une société informatique, éditrice de logiciels. Pour le vin, nous avions un entrepôt frigorifique à Bordeaux. Parce que nous savions maîtriser la température dans un entrepôt, plusieurs négociants nous ont contactés pour stocker leurs bouteilles de vin. Dartess était né. À l’exception des Salines, nous restons dans le service aux entreprises. Notre ADN, c’est de permettre à nos clients de se concentrer sur leur métier.

Tout comme l’innovation ?

Faire en sorte de trouver des solutions sur mesure à chaque nouvelle problématique rencontrée fait effectivement partie de notre culture. Nous le faisons d’abord pour nous, pour faciliter notre quotidien, et nous savons aussi que ces innovations peuvent être utiles à d’autres. Notre filiale digitale Innlog sert en quelque sorte de cellule R&D pour l’ensemble du groupe. Chez Dartess, nous avons mis en place un comité de pilotage “innovation”. Chez Frinergy, nous connectons des intervenants qui ont une partie de la solution pour créer une solution globale pour nos clients.

L’avenir est dans l’innovation. Il y a toujours de nouveaux enjeux. D’où l’importance d’être dans une démarche d’innovation continue pour les affronter. Mais cette innovation n’est pas que technique, elle doit aussi être sociale. Ainsi, pour améliorer la qualité de vie au travail, nous avons mis en place des ruches, l’une à Bordeaux chez Dartess, l’autre aux Sables (siège) pour le reste du groupe. Chaque semaine, nous proposons différentes actions à nos collaborateurs : des séances de sport, des distributions de légumes… Au siège, nous avons même ouvert une salle de sieste !

Quelle dirigeante êtes-vous ?

Je ne veux pas être une dirigeante directive mais très humaine. Nous avons tous une vie personnelle à côté du travail. Alors j’essaie d’être à l’écoute de chaque collaborateur dans son entièreté et de prendre soin de son environnement de travail. Cette attention quotidienne passe par des choses toutes simples : dire bonjour le matin, prévoir un temps pour parler avec chacun, discuter de tout et de rien.

Quelle empreinte voulez-vous laisser ?

Je dois reconnaître que je ressens une petite pression pour faire en sorte que l’entreprise familiale perdure encore sur plusieurs générations. Cela implique de se poser la question de notre impact sur notre environnement, que ce soit sur le plan sociologique ou sociétale. Nous devons avoir une vision très globale de chacune de nos actions. J’aimerais ainsi sensibiliser toutes nos parties prenantes à ces enjeux-là, tout en préservant évidemment la rentabilité de l’entreprise. C’est un équilibre à trouver, ce n’est pas que de la communication mais quelque chose de très concret.

Le pôle logistique vins et spiritueux de Dartess, filiale du groupe Tesson © Dartess