Il existe des organisations performantes, structurées, rentables et admirées qui développent pourtant, à bas bruit, une forme d’aveuglement stratégique dont elles ne perçoivent ni l’installation ni la gravité. Cette cécité n’est pas le produit d’une désorganisation ou d’une incompétence manifeste ; elle apparaît au contraire dans des systèmes qui fonctionnent, où les indicateurs sont satisfaisants et où la gouvernance semble maîtrisée, ce qui rend le phénomène d’autant plus difficile à identifier.
L’histoire économique en offre des illustrations classiques. Kodak n’a pas mesuré l’ampleur de la révolution numérique qu’elle avait contribué à lancer. Nokia, alors leader mondial du téléphone mobile, a sous-estimé la mutation des usages et la centralité des écosystèmes logiciels. Plus récemment, l’effondrement de Crédit suisse a montré qu’une institution solidement régulée et munie de dispositifs de contrôle sophistiqués pouvait néanmoins accumuler des fragilités révélatrices d’un déficit de gouvernance. Dans chacun de ces cas, les données existaient ; ce qui a fait défaut relevait moins de l’information que de la capacité organisationnelle à remettre en cause ses propres certitudes.
La continuité l’emporte sur l’anticipation
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