« Franchement, on s’est serré la main au bout de quarante-cinq minutes. Même vision, même tempo. » Lorsque tout paraît fluide, logique, aligné, c’est alors qu’il faut parfois ralentir. Pas pour freiner le deal, personne n’y a intérêt, mais pour creuser au bon endroit avant que le terrain ne l’impose de lui-même.
L’audit ne révèle pas de failles spectaculaires, mais les décalages entre ce qui est dit, ce qui est écrit et ce qui est réellement vécu. Sur le plan stratégique, cela peut se traduire par un management très motivé, mais peu impliqué ou des équipes clés non alignées. Sur le plan juridique, ce sont des contrats non mis à jour, des clauses oubliées qui peuvent bloquer la reprise si on ne les anticipe pas.
C’est justement dans cette combinaison, humaine, financière et légale, que se joue la qualité d’un rapprochement : l’audit éclaire les zones d’ombre avant qu’elles ne deviennent des obstacles. Et tout dirigeant sait ce que coûte un obstacle découvert trop tard.
Réaliser un audit, c’est accepter de lever le pied quand tout indique qu’on pourrait accélérer. Les signaux faibles, rarement spectaculaires, révèlent les écarts entre les intentions et la réalité : ces petits écarts entre les mots et les chiffres, entre ce qui est dit et ce qui est formalisé. Une cible qui semble idéale, mais dont le fondateur ne se projette pas dans l’après. Un management enthousiaste, mais sans réelle implication. Un dossier solide, mais un flou persistant sur le pilotage post-reprise. Ces paradoxes ne sont pas des alertes rouges, ce sont des zones à explorer avant la signature.
Sur le plan stratégiqu…
